吉宁博士观点
文章来源:中国经营报 作者：王小瑛王立鹏
2003年6月26日，当50岁的中村克己扛着行李来到东风有限总部所在地湖北十堰时，他并不曾想到自己会在这么短的时间里获得如此广泛的认可。那时的他只觉得肩头格外沉重，尽管行李并不算多。东京成田机场的那一幕不时浮现脑海：2005年5月起将正式兼任法国雷诺、日本日产两大集团董事长的卡洛斯.戈恩前来送行，送了他一句话：“从今日起，你的名字就从日产的员工名单上删掉了，你是东风有限的人，一切靠天意吧。”
中村克己面对的是一个同他的国际化背景和曾经的经历大相径庭的，有着35年历史的中央特大型国企，曾经的“三线企业”。2005年年初，中村克己获得“2004中国改革人物”称号。中村克己自言，对他来说最大的挑战是新东风管理跨度大、经营难度大的二度空间。
面对质疑计划先行
主持人：东风有限的注册资本为167亿元人民币（约合2100亿日元），是中国最大的合资公司。日产以现金形式出资一半，东风则拿商用车业务的现有存量资产等作为实物出资。据了解，在日本，许多业内人士和市场分析师都不太看好东风有限，甚至对此次的投资价值提出质疑，认为顶多不超过1000多亿日元。
中村克己：确有此事。按照常识，十堰、襄樊绝非适合制造汽车的地方，在鄂西北的山区里，远离资源和中心市场。比如东风天籁品牌，它的生产放在襄樊，虽说老东风制造轻卡的工厂原来就设在这里，但根本没有能够提供像天籁这样的高级轿车配件的厂商。天籁采购的配件几乎全都必须从广州、上海、天津等沿海地区运过来。但我们通过详细地比较合资的风险与商机，最终做出的结论是，即便是出资1000多亿日元，也是商机更胜一筹。东风有限不仅拥有老东风最强的70％资产，而且一批最优秀的东风人也都留在了东风有限里。高水平的人才蕴藏着产生额外效益的可能性。在天籁的生产线上，2/3的员工都是从老东风留下的十堰和襄樊的工厂调过来的。这些员工非常了解怎么制造汽车。
主持人：日产的优势在乘用车，东风的优势在于商用车。众所周知，合资成立东风有限的一个主要目的就是要把双方的强项拿到一起。2004年东风有限的商用车产销量突破20万辆，超额完成18.72万辆的必达和挑战目标，完成年度目标的106.8％，同比增长18.6％；其中重卡突破10万辆，完成年度目标的109.4％。但从日产引进的乘用车项目，除天籁外都不是太好。不仅远远落后于一汽和上汽集团，在第二集团的竞争中也已经落到了长安和北汽的后面，市场占有率在10％上下。那么合资到底给东风带来了什么？
中村克己：在中国打造一个具有全球竞争力的综合性汽车制造商，是我们的远景目标。这不是能一蹴而就的。在我们的计划中，强调的是台数，强调的是利润，我们不用份额来考察。
目前中国表现最好的细分市场是入门级轿车，而东风有限2004年还没有进入这个市场，我们推出了天籁。2005年我们会导入经济型轿车，比阳光低一点儿，以后可能还有越野车推出。看一个公司不能只看开头的表现，应该在几年以后，待产品系列扩充完成，才能正确地评价好与坏。
合资以后，我们首先确定了23中期事业计划，这是我们迈出的第一步。之后在2004年，事业计划的开局年，我们把主要精力放在了提升基础管理水平、加强公司的基本体能上，是打基础的一年。这是参与国际竞争的第一要件。
从基础管理开刀
主持人：在一般企业里，改革往往先从人力资源上开刀，而对于东风，依照双方的合作协议，此法是不能用的。你的改革首先是从哪方面开始的？当时面对的差异主要在哪里？
中村克己：首先是从基础管理入手的。作为中国特大型民营企业家，基础管理过去一般说得多，真正落实执行比较难，因为这需要坚持不懈持之以恒。还有员工的理解。你不能在他不理解时强迫他去做，一定要在他自己理解后，自己去自觉地在每一天每一个细小的工作中去改进。比如导入日产的QCD（质量、成本、交货期）改善活动，一开始也有不少干部和员工不理解，但在半年之后，在双方专家坚持不懈的努力和带动下，加上管理层改革的决心，到2004年下半年，QCD改善的成果以及员工对改善的呼声越来越明显和高涨，渐渐地在整个东风有限7万员工中达成共识，变成了大家自觉的行动。从被动接受到自觉行动，体现了东风有限员工从思想到行为方式的很大改变，我十分感动。
基础管理中的一个十分重要的因素就是数据管理和透明化管理，只有这样才能把风险的几率尽可能地降低。东风有限的最高决策层是由中外双方共8人组成的经营委员会，我们8个人作决策时也都建立在充分理解、达成共识的基础之上。实现事业计划的路途并不短，而现在用多少码的速度向前跑、油箱里有多少油，都要非常明确。现在，公司里形成了重在用数字说话的习惯，公司的现状变得可视化。而这些数字以前是没有的。工作方法变了，运营更加透明、合理，这是非常大的一个进步。
我们公司是一个有7万人的大公司，是中国首家拥有包括卡车、客车、轿车全系列汽车产品在内的中外合资企业，也是日产在海外惟一的全系列合作项目，此前的中外汽车合作项目都仅限于几个车型或一两个汽车产品系列。包括十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，以及上海、江苏、浙江、新疆、青海、广西等地的项目，地域跨度非常大。现在已经把每个子公司的账户管理统一到一个账户上。原来，有的子公司有闲钱，有的则急需钱用。把财务统一管理起来，要存钱的我们会以比银行要高一点儿的利率给子公司，需要钱的我们会以比银行低一点儿的利率给子公司。
通过导入先进的目标管理模式，全面持续展开QCD改善活动，建立KPI关键绩效考核指标、业绩评估体系，改变了公司和员工原有的并不适应合资企业发展的组织、运作、习惯和思维方式，激发干部和员工的开放意识和市场意识，为以后大踏步的前进积累能量。比如商用车，导入QCD的近一年时间里，质量问题和缺陷数量就已比2003年减少50％，人均生产率提升1.18％，物流成本降低20.2％，库存平均减少27.0％，支出成本降低10.2％。
主持人：中国的车市正处于快速增长期，其他众多汽车合资企业都把精力放在了抢占市场份额上。在这种情况下，东风有限却专注于“研修内功”，是否适宜？
中村克己：这就是短期利益、长远利益的问题。全球化态势无人能挡，中国的汽车企业不可避免地要被卷入全球的市场竞争，不断面临要扩大生产规模、降低生产成本等挑战。基础管理如同企业的基本体能，没有“肌肉型”强壮的体魄，一切妄谈。
记得戈恩董事长说过，就像不能缩短橡树的栽培周期一样，在商界也有“过程”这一说法。过程的改善是必要的，而且若想努力尽早完成一个阶段也是可以的，但不能忽视任何一个阶段，对所有阶段都要尊重其顺序。
主持人：QCD和精益生产的区别是什么？另外，你刚才提到推行QCD，好像刚开始东风的员工对QCD并不陌生，他们合资以前就接触过吗？
中村克己：精益生产是一个工序传递到下一个工序，上一个工序只对下一个工序负责。QCD是依靠现代信息平台根据客户的要求同时送达，比如说物流、质量控制、生产节奏各个环节，每一个地方都在加以监控。打个比方吧，精益生产好比是串联电路，而QCD则更像是并联电路，但本质上是异曲同工的。
两个轮子平行起步
主持人：继“180计划”之后，日产推出了新三年计划――“日产增值计划”，明确规定要将中国作为仅次于美国和日本本土的第三大独立市场，并要在2007年完成日产50万辆的销售目标。但2004年，日产的利润、销量依旧主要来自美国、日本和欧洲，中国市场在日产业务中的地位是否有所改变？
中村克己：对中国市场的认识没有改变。到2010年，中国将成为仅次于美国的世界第二大汽车市场；到2020年，中国将取代美国成为世界第一，但是需要具备几个条件：政策、税收、完备的基础设施。我们现在想一步一个脚印地向前走。
主持人：在中期事业计划中有一条重要信息，商用车要做到国内第一、全球第三；乘用车要成为国内最佳品牌之一。据了解，合资一年多以来，对商用车的投资并不大，新项目多集中在乘用车，在东风有限，商用车业务和乘用车业务是一种什么样的关系？
中村克己：商用车对于日产公司本身来说是没有这个事业的，但决不像有些人想像的那样可有可无。商用车和乘用车是我们公司的两个轮子，必须从整体上来发展，不能说一个发展，一个停顿。否则，将影响公司整体的发展。
商用车全球第三是我们的一个长期目标，不是说用四年时间整体的指标都达到全球第三，我们的理解是在产量和利润率方面。从产量来讲，因为我们有广大的中国市场，所以从产量来讲达到世界前三位是完全没有问题的。2003年商用车市场份额已居全国第二。现在更加重要的一点就是把我们的体制建设成一种强健的肌肉型组织，特别是在商用车这方面。
公司刚刚成立，在现有的条件下，如果为了提升质量和生产能力而引进新型机械，将会使成本负担加重，成本竞争力减弱。2004年，我们选择了通过中方员工观念更新和自我努力来提升经营绩效的战略。
