吉宁博士观点
文章来源：哈佛商业评论作者：保罗.利维（ＰａｕｌＦ．Ｌｅｖｙ）
他们曾是所有经理人的梦之队。担负着艰辛、污秽、危险的工作却毫无怨言，长时间加班却不计报酬，甚至自己掏腰包购买机器配件。他们几乎不需要监督，自己决定人事安排，实行交叉培训，巧妙应对经营困难和预算控制。他们精诚团结，对组织赋予的使命忠心耿耿……
问题只有一个：他们的辛勤工作却将组织使命推上了绝路。
如此优秀的团队怎么会做出这等错事？为什么纳特岛污水处理厂的员工（更别提他们在波士顿的主管们了）认识不到他们正在干着损害自己和组织使命的事情？这些问题直接触及了我称之为“纳特岛效应”（ＮｕｔＩｓｌａｎｄｅｆｆｅｃｔ）的核心――破坏性的组织动力。我也是在担任大波士顿区水资源管理局执行董事4年半之后才逐渐认识到这个问题的。
纳特岛效应是一种极具破坏性的组织态势，使得齐心协力、兢兢业业的团队与心不在焉的上级主管彼此对立。他们之间的冲突过程可以画成一个向下恶性盘旋的螺旋，经过了5个可预见的阶段。
第一阶段：管理层的注意力集中在显而易见的问题上，于是将一项至关重要的幕后任务分配给一个团队，并赋予其很大的自主权。团队成员自我严格要求，并对成为公众注意的焦点非常反感。他们习惯于自我组织和自我管理，并由此形成了一种骄傲和特立独行的特性。纳特岛污水处理场的团队便是这样一个与世隔绝的组织，他们彼此极为信任，但对包括上级主管在内的圈外人却无信任可言。
第二阶段：上级主管认为团队的自给自足是理所当然的事情，在团队成员请求援助或对迫近的威胁发出警告时不予理睬。问题产生后，团队觉得管理层背叛了自己，进而作出愤愤不平的反应。纳特岛团队曾向上级主管城市规划委员会请求拨款，来维修常年失修的基础设施，但遭到冷遇。后来事故发生了，工人们感到非常愤懑，他们团结在一起，将上级主管当成了大家共同要对付的敌人。
第三阶段：孤立状态强化了这一团队认为自己是一群被放逐的英雄的看法，队员于是产生了一种愤世嫉俗的心态。在渴望躲避在管理层雷达屏幕之外的心情的驱使下，团队逐渐变得善于掩饰自身的问题。团队成员从不向外人承认有问题存在或者向外界寻求帮助。管理层则乐得将团队的沉默视为平安无事的信号。处在这一阶段的纳特岛团队开始不再向上级主管求援，他们用“曲线式”方法得到自己所需的原料，还想出“奇招”（其实是个馊主意）来对付机器运行中的问题。
第四阶段：上级主管没有尽到让团队接触外界观点和做法的职责。结果，团队开始自己制订规则。团队告诉自己，这些规则使自己能完成组织的使命。事实上，这些规则掩饰了团队业绩上的严重不足。丧失全局观和客观检验的纳特岛团队按照自己制订的“土规矩”来处理排污中的除砂和加氯问题，结果使波士顿港口的水质更加恶化。
第五阶段：上级主管和团队对现实情况都产生了极为错误的理解，并且这种误解很难纠正。当好心好意的外界人士提供帮助或试图指出问题与不足时，团队成员们充耳不闻。对于管理层来说，则是安慰自己没有消息便是好消息，并继续忽视团队及其工作。结果，管理层和团队持续相互回避，直到某种外部事件打破这一僵局。城市规划委员会甚少去纳特岛考察团队的运作情况，他们被厂里整洁的假象所迷惑；而团队本身也犯了自欺欺人的病症，他们忽略那些对自己不利的化验结果，拼命否认外部工程师就消化池存在的隐患提出的问题。直到1997年厂子被解散。
纳特岛上的人们若想一直生活在自己臆造的“另类现实”（ａｌｔｅｒｎａｔｅｒｅａｌｉｔｙ）中，他们拼命否认圈外人士指出的那些令他们不舒服的事实真相。
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