吉宁博士观点
本文出处：销售与市场 作者：顾洁
“想一想，要是有人不停地扇你的耳光，你会怎样？很简单，你当然会说，够了，我受够了，去你的！”――这个经销商从此拒绝从固特异进货。
痛失机会
2000年美国的轮胎业发生了一件臭名昭著的事，大大地震动了整个业界，并且波及了其他行业，那就是著名的轮胎制造商火石公司，宣布召回其生产并已经装配到众多运动型吉普车(SUV)上，质量有问题的650万只轮胎。
在美国的轮胎行业，火石公司和固特异公司，霸占了行业绝大部分的生产和市场份额。火石公司的这一重大失误，对固特异加强其在业内的霸主地位是一次绝好的机会。火石公司的问题似乎也会使轮胎经销商快速转向经销固特异的产品，因为经销商面对的是终端的消费者，而消费者们每天面对媒体对火石公司轮胎质量丑闻的大肆渲染，难免心有余悸，不选火石的轮胎。
许多原先专业经营火石轮胎的经销商们果然纷纷转向，固特异公司轻而易举签下了大量订单，规模大增。然而，过了不到一年，事情却朝着人们所未曾料想到的方向发展。以新罕布什尔州普斯茅斯城的鲍勃?戴维斯来说，几个月前，他还是专业经营火石公司轮胎的经销商，迫于那些被丑闻所激怒的顾客强烈要求免费更换火石轮胎的压力，他主动地撕毁了与火石公司的合同，投向固特异，但是，现在他却出乎意料地再次转回到火石及其母公司普利司通公司。要知道，这时火石公司尚未完全从丑闻的阴影中摆脱出来，人们一提到火石，联想起来的还是那些在高速公路上翻转的吉普车的惨象。鲍勃这样做实在让局外人费解，这岂不是自毁前程吗？
其实个中原因也只有鲍勃自己最清楚，与固特异公司打交道比起跟火石公司打交道，不知要难多少。让鲍勃最受不了的有几个方面：一是固特异公司轮胎的价格如同6月的天、孩子的脸，永远无法估测，这个月是这个价格，下个月要么是高出20%，要么是下降20%；二是固特异的产品质量实在不怎么样，但是公司还是不停地向鲍勃施压要多进货，很多时候造成了鲍勃不必要的压舱。相反，鲍勃发现普利司通的产品质量稳定，价格起伏很小，而且其进货运货系统也非常完善。两相权衡之下，鲍勃终于调转船头，重投火石怀抱。
从经营原则来说，生产商和经销商是不可分割的整体。生产商应该做到让那些独立销售他们产品的经销商们谋取利润，否则整个生态圈就有了裂痕。但是很多固特异的经销商们，都认为固特异不公正的价格系统、不可靠的配送货系统和不够稳定的产品质量，实是落后于行业同僚，让他们寒心。尽管固特异公司坚称他们麾下的授权经销商有将近5400家，与1994年的数量接近，但是如果走一下市场，就可以很清楚地看到这些负责经销全美3/5的轮胎的经销商实际上卖力推销的往往是其他品牌的轮胎。从2001年到2003年，全美轮胎的替换量增加了7个百分点，而固特异的替换轮胎量却减少了1100万只，大约是14个百分点。要知道，用作替换的轮胎所占的销售额占了固特异公司整体销售量的70%还多。如果用行业内每一个轮胎平均价50美金计算的话，固特异公司就丧失了接近6个亿的销售额。业内专家们开始意识到了固特异的问题，美国轮胎行业杂志主编戴维?泽拉斯基一针见血地指出：“固特异将自己的眼睛从经销商们那里移开，可是他们恰恰忘了那些独立经销商们才是公司最重要的销售力量。”
困惑的人们不禁要问，在自己最大的竞争者出现重大危机有可能将市场丢掉的情况下，固特异作为一个在美国企业界内人人敬仰的品牌，怎么会这么轻易得罪自己最重要的销售力量？
渠道冲突
追根溯源，答案要从困扰了整个行业多年的现象中去找，那就是渠道的冲突。竞争的加剧，市场的变幻，销售模式也是日新月异，层出不穷，从折扣商到便利店到大卖场再到最新颖的网上销售，这么多的销售渠道你推我搡，在方便了消费者的同时，很多时候却也在自相残杀。从一个很著名的例子就可以看到渠道的内讧具有多么可怕的破坏力：欧洲著名的玩具生产厂商Meccano终于抵不住销售压力，将自己的产品同时放在高档专卖店和折扣店内出售，当孩子们在高档的专卖店内看到那些玩具并吵着要买的时候，父母们则专程跑到ToysRUs这样的折价店去买给孩子。其实，固特异历史上发生过同样的事。1992年，他们一边和经销商们信誓旦旦，承诺不会将自己的轮胎放到折扣店去销售，一边却和美国的大型折价店西尔斯和沃尔玛等公司签订了城下之盟，让那些蒙在鼓里的经销商恼火不已。
生产商和经销商之间的关系确实像婚姻关系一样错综复杂，当年固特异和它的经销商之间也曾是亲密无间，在20世纪70年代和80年代，通过非常激进的价格策略、及时的配货系统和有声有色的市场推广措施与经销商们建立了牢不可破的亲密关系。当1986年资产运作高手詹姆士?高德斯密斯宣布要控股固特异的时候，是那些经销商们挺身而出，维护了固特异的自由之身。但是，詹姆士事件给固特异留下了将近10亿元的负债，为了尽快地还清债务，就需要大幅度提升销售，对此，固特异别无良策，只能期冀通过大众销售渠道来尽快增加销售量。当然，业内其他的生产厂商也会借助大众销售渠道来经销，但是固特异的经销商们却越来越感觉到固特异似乎走的不是正路。例如，在业内作为标准之一的“供货率”（经销商们收到的轮胎量和他们订购的轮胎量之间的比率），业内不成文的标准是90%，而固特异通常只能达到50%。又如，为了出售更多的轮胎，固特异给那些大的零售商们和批发商们提供了极其优惠的折扣率，结果就造成了市场上价格的极度混乱，尤其是那些小型经销商，他们需要花比西尔斯的零售价还高的价格向固特异订货。小型经销商和大商场的不同在于前者还得向顾客提供对轮胎的保证和有质量问题后的无条件回收，这样一来，哪里还谈得上利润空间，只有亏的份了。
也有同情者指出，固特异也有其难处，为了提升销量，增加销售渠道也是很重要的一项措施，这样，渠道之间的冲突也总是不可避免的。其实不然，化解渠道之间的冲突并不是不可能的。例如，20世纪90年代，著名的除草设备生产商Toro开始通过凯玛特（美国第二大折价店，小于沃尔玛）来出售他们旗下的产品，这无疑是会引起经销商们的反抗，但是公司及时地和经销商们沟通，让经销商们经营他们生产的高端的除草设备，而凯玛特则以销售中低档产品为主，公司还采取了许多措施支持经销商们经销高档产品，这样互补的措施，结果自然是皆大欢喜。
著名的化妆品生产商玫琳凯也曾碰到同样的情形：这个以粉红色凯迪拉克直销队伍著名的公司，1997年终于也挡不住互联网的诱惑开始在网上销售化妆品。这在很大程度上伤害到那些魅力十足的玫琳凯小姐们的销售积极性和销售潜力。好在该公司在制订将自己产品放到网上销售的计划的同时，并没有就此忘记了自己最重要的销售队伍，一方面在精神上安抚她们，另一方面还积极地帮助这些小姐们设立她们自己的网上商店，可算得上是一举两得的措施。在轮胎业内，同样也有一些化解渠道冲突的行之有效的策略。例如轮胎业的另一个巨人米其林，就一向遵循一个重要的营销原则，那就是用极为吸引人的广告宣传来打动消费者，但是又不失时机地告诉消费者去哪个经销商那里购买他们的轮胎。这么多的例子归根到底验证了一个事实，那就是为了有效地化解销售渠道之间可能发生的冲突，生产商必须承担起重要的角色，最主要的就是要和经销商们一起来精诚合作，而不是互相拆台。
事实上在轮胎这个行业，经销商们起着举足轻重的作用。2003年从经销商们手中售出的轮胎占了整个轮胎行业的将近60%。但是，固特异却是人为地把自己推向了一个死胡同。
重整旗鼓
当年火石在产品质量上栽了那么大的跟头，但是可惜的是固特异自己不仅没有抓住这么好的商机，而且还由于与经销商之间日趋冰冷的关系差点把自己逼上了绝境。
所幸的是从2003年年底开始，固特异公司的总经理罗伯特逐步将公司从原先的财务困境中扭转过来，开始深刻地意识到与经销商之间的关系的重要性，也明白是需要好好整顿的时候了。该公司承认自己忘记了一个不可颠覆的事实，那就是公司的利益应该是和经销商的成功息息相关的。经销商经营不善，公司也不可能蒸蒸日上。现在固特异的经销商们通过一部分批发商来统一价格，供货率也得到了一定的提升。更重要的是，固特异给旗下的经销商提供了一个只供应给他们的热门产品：含有保修保证的轮胎。顾客在通常的折扣店、大卖场或是网上，是无法购得这样的产品的，他们必须到固特异指定的经销商那里购买。这一产品上市后，销售量超过了公司的预测。固特异尝到了甜头，准备扩充产量以满足市场需求，而且，更让经销商们惊奇的是固特异也开始重视起他们的意见。有一个经销商很激动地说，固特异已经邀请他参加了4次座谈会，这在过去是闻所未闻的。
当然，短时间的变化很难真正地弥补那么多年积累的怨气，更何况，在真正实施的过程中，很多时候，销售的压力依然高过一切。仅仅因为一时没能完成固特异下达的销售指标就面临下课命运的经销商仍不在少数。婚姻关系的破裂造成的是心灵的伤害，生产商和经销商之间关系的破裂有时候造成的可能是整个企业发展的停滞，在这点上“双赢”应该成为惟一的哲学与实践，单单想到自己的利益是行不通的，形象地说，一个轮子怎么跑得起来呢？
