吉宁博士观点
随着中国加入WTO，市场进一步开放，企业已经成为市场的主体。在新的市场环境下，企业面对复杂多变的外部环境和市场种种不确定因素，以及当前席卷全球的金融海啸，如何找出当前企业的发展前行的新路子，显得很是重要。在市场经济条件下，价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点。竞争不仅使有利可图的产品生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了在竞争中占据有利位置，企业需要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额；为了抵消价格下降所形成的不利影响，企业需要降低成本，这就迫使企业将成本控制提上日程。
成本管理的话题由来已久，雄？彼特提出在越来越激烈的竞争中提升企业核心竞争力的三种战略中低成本战略就是其中一条。无论在何时，成本都是企业管理永恒的话题，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理在近些年国内外企业的运用中取得了很好的效果，它的管理思想体现了以顾客为中心的原则，是一种先进的科学的成本管理方法，值得引起我们的关注和重视。
所谓目标成本，就是企业产品生产之前预计控制的成本水平，是反映产品物化消耗和活劳动消耗的状况，也是降低产品成本的重要途径。目标成本一般采用倒扣法予以确定，公式是：目标销售收入-目标利润=目标成本。从此公式可以看出：目标成本改变了传统的做法，以往是先计算成本加上合理利润作为产品售价，即先定计划成本，再定销售价格。这样定的计划成本实现性较大，但售价是否在市场有充分竞争力就不一定。而目标成本却按照市场预测情况，以最合理的、最具竞争力的售价和企业要求取得的利润为条件来确定必须达到的成本水平。把成本变成控制对象，改变了过去那种消极被动局面，这是目标成本管理的最大特点。这样，目标成本管理就是企业以具有竞争性的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标成本，并利用目标成本来约束产品生产全过程的成本管理方法。企业要抓好目标成本管理，就要做好以下几点。
一、目标成本管理的前提——全员参与
目标成本管理理论与企业管理实践相结合，形成了全员目标成本管理。之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提升经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。因为“目标成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度和参与程度。所以说，提升全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，是实现目标成本管理目的的前提条件。我原先所在的公司就大力推行目标成本管理，公司要求全员参与，为实现最终成本目标而努力。为此公司还专门成立成本管理、核算领导小组，每月召开成本分析会议，对目标成本落实情况进行分析、考核，对下月成本工作做出部署。这样一着不让，抓好管理，企业取得了很好的经济效益，公司迅速发展壮大。
二、目标成本管理的重点——目标成本的测算与分解
（一）目标成本的测算
在目标成本的测算中，一般应按照“先正向测算，后倒推挖潜”的步骤进行。所谓“正向测算”，是指从材料采购入手，顺着生产工艺流程和经营环节，遵照“收入谨慎、成本真实”的原则，按成本项目分步逐项测算内部所有单位的各种成本费用，进而汇总得出企业的成本费用总额。所谓“倒推挖潜”，是指以实现目标利润为前提，从产品销售入手，逆着生产工艺流程和经营环节，遵照“紧一紧、又留有余地”和“蹦一蹦能摸着”的原则，结合同行业先进水平和本企业最好水平，分步逐项地挖掘各种成本费用下降的潜力，这样一步一步往前倒推，不留空白。最后倒推出进厂材料的最高采购限价，争取做到比价供应。
（二）目标成本的分解
目标成本确定后，为了确保目标成本的完成，必须将成本指标层层分解到内部各单位、各部门，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。同时要制定相应的控制措施，形成“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统。
在成本指标的分解中，要做到“横向到边、纵向到底”。所谓“横向到边”，是指将产品目标成本按成本项目构成进行明细分解后，根据业务职能对口挂钩到各管理部门，并指定负责人。这些管理部门为了完成其挂钩指标，必须将挂钩指标分解落实到各生产单位，同时凭借其管理职能进行严格控制，确保指标顺利完成。所谓“纵向到底”，是指将产品目标成本按生产工艺流程分步分解到各半成品，各生产单位根据分解到的半成品成本，结合管理部门横向分解到的各项指标，再进一步分解落实到下一级单位，依此类推，直到每个具体岗位。由此形成纵横交错的指标分解体系。
三、目标成本管理的关键——全面考核
以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，制订详细的考核细则和标准，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：一是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；二是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵补。
四、目标成本管理的延伸
（一）创新管理手段，强化成本意识
目前，一些企业成本管理相对滞后的一个主要原因就是全体员工的成本意识不强，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗与职工工资捆绑得不紧，没有形成“1对1”的关系。为此，要做到两点：一是成本管理要做到“公开、公正、公平”，尤其是对实际成本完成情况的考核和考核结果兑现以及工资分配要充分公开，让每位员工确实看到成本超、节导致工资增减的金额，使全体员工真正意识到“浪费成本就是在消耗工资”，牢固树立“省下的就是挣下的”的成本观；二是立足企业实际，创新管理手段，有效指导各级单位和每位员工加强责任成本的过程控制，避免因成本核算信息的滞后而削弱了对成本消耗的事中控制。
（二）划小核算单位，细化成本管理
成本管理的有效性，在很大程度上取决于成本核算的精细化程度。因为成本核算是成本管理的基础，成本管理是成本核算的升级。企业在成本管理中，首先要取得实际成本的核算资料，掌握各单位成本消耗的实际情况，分析成本超支的原因，才能制定出切合实际的成本控制措施。可以说，成本核算到哪一级，成本管理才能深入到哪一级。
（三）模拟市场机制，实行利润考核
企业内的各个单位、部门，都是独立的成本中心，它们在完成生产任务的同时，仅对可控成本负责。如果引入市场机制，在内部单位之间模拟市场核算，实行利润考核，一方面可以使这些单位经营成果的反映形式由过去的产量、质量、成本等多个指标简化为一个“利润”指标，更加直观、明了；另一方面可以将成本、产量、质量和利润等指标有效地结合起来，使这些单位在控制可控成本的同时，通过增加产量、提升质量等方式最大限度地消化固定成本，努力实现利润最大化。邯钢公司，就是是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照，核定内部核算价，层层分解，实行成本管理责任制，与奖惩挂钩；美菱公司，就是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与成本，个个追求效益”，推行内部核算，实现成本目标。
（四）增加科技投入，加快技术进步
实践证明，降低成本最有效的办法是技术进步。一般来说，产品成本中大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。要想降低这部分成本，就必须加大科技投入，加快技术革新，缩短产品周期，促进产品的更新换代。武汉钢铁公司就是以市场为导向，以技术、产品、创新为依据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容，并通过责任有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的。
（五）推行全面预算管理
“凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制；同时，辅之以严格的考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。
（六）正确处理质量与成本的平衡
维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。这些模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提升了企业的经济效益，也使企业树立了良好的经营作风，管理得到了加强。
孙子兵法中有“以不变应万变”这条策略，我想，在企业管理中产品的差异化战略可称之为“变”的战略，而成本战略就可称之为“不变”的战略。如今的企业外部环境变化迅速而剧烈，顾客需求也日新月异，而产品设计开发到投产经常存在时滞，企业产品要时刻跟上需求和外部环境变化是很难做到的。因而积极运用成本策略更容易使企业在竞争中占据优势，使企业在既定的基础上获得更多利润，达到“以不变应万变”的效果。
