吉宁博士观点
随着我国银行业对外放，商业银行面临羞前所未有的机遇的挑战，这了在激烈的竞争中实现银行价值的利益最大化及股东权益最大化，合理的银行成本管理就是一个很重要的途径，本文对新形势下我国商业银行实施成本管理的思路进行了探讨。
一、商业银行成本管理的内涵
商业银行成本管理是经营管理中的一个重要组成部分，是经理人在满足客户需要的前提下，运用以成本会计为主的各种方法，在控制与管理成本的过程中所采取的一切手段，目的是为提升业绩而不断降低成本，以最低的成本达到商业银行经营管理目标的一个过程。传统的银行成本管理是一种“成本控制＂方法，而国际上现代化的商业银行的全面成本管理是运用现代管理原理和技术，根据银行经营管理活动的业务特征和成本收益情况进行全方位调节和控制的现代管理方式。近年来，我国商业银行成本管理职能正向财务管理、成本会计、成本分析与决策等方向延伸和发展，银行成本管理的内涵有所宽泛和延伸。
二、新形势下国内商业银行成本管理的压力
（一）金融全球化带来的竞争成本压力
进入21世纪的中国金融业已经失去以往垄断时期的优势，且国内金融服务具有同质性特征。金融服务业全面开放后，中资银行面临外资银行的竞争，尤其是在产品、服务外资银行有能力提供相对非同质的产品和服务，中资银行将可能面临高端客户的流失。
随着我国对外资银行的逐步全面开放，国内商业银行目前所面临的金融市场竞争日趋激烈，外资银行由于资产规模大、经营机制灵活，凭借其熟悉国际金融业务、不良资产相对较少、经营自主权较大、员工待遇高等优势，与国内商业银行在金融市场份额、高效投资领域、优质客户群体、高级专业人才等方面争夺一席之地，而妄想取得金融市场的持久竞争优势，银行之间的成本竞争首当其冲。
（二）利率市场化所形成的决策成本压力
目前国内商业银行的主要收入来源仍然来自于利差收入，随着我国利率市场化政策的逐步推行，银行赢利空间日趋减少。在日趋激烈的竞争环境下，金融机构为了吸引客户，必然使出价格竞争的武器，最终导致存贷款利差的逐步减少，赢利空间日趋紧缩。金融产品价格的市场化，商业银行之间的竞争逐渐转向以价格竞争为主。在这种经营环境下，成本管理的重要性进一步凸现出来。要在激烈的竞争中取胜并实现价值最大化经营目标，就必须把成本降下来，建立低成本优势。
（三）研发金融创新产品产生的成本压力
中国商业银行面临的经营环境正发生着重大变化，在商业银行从同质化竞争向特色化经营思路的转变过程中，必须不断地开发新产品，为客户提供更多更好的服务。这就需要加强市场调研，增加对客户有效需求的收集、分析和市场研发等方面的成本投入。
（四）银行经营理念转变形成的成本降低压力
国内商业银行经营理念的确立经过了一个不断发展与深化的过程，从最初追求的市场份额与业务规模，到确立利润最大化为目标，再到初步确立以价值最大化为目标，商业银行经营理念不断向科学化的方向发展。银行成本管理作为银行价值的耗减项，在收入一定的条件下，降低成本可以增加银行价值。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。
三、改进商业银行成本管理的思路
在现代商业银行中，竞争所导致的压力已使商业银行成本管理比以往任何时候都关键和变化莫测，商业银行会经常遇到诸如：哪些大客户更具有潜在价值、产品价格的底线在哪里、运营维护成本如何优化等许多难题，商业银行经营管理活动必须围绕股东价值最大化的要求进行，应积极寻求银行成本管理的方法和途径。
（一）围绕商业银行的战略需要，开展积极的银行成本管理
所谓战略需要就是指商业银行在赖以生存的市场上如何选择竞争策略对抗竞争对手。商业银行的经营活动是创造价值的一个动态过程，提供的产品要符合市场和客户的需求，由于竞争需要，在战略性业务方面要加大投入，以提升客户满意度，富有前瞻性的市场定位要处理好长远利益与短期利益的关系。过度的降低成本，业务发展没有必要的费用匹配，技术、设备得不到更新，市场营销得不到拓展，将影响资产负债和中间业务规模的合理扩张，企业价值总量将难以提升。例如，当商业银行进行支付结算系统集中时，为了保证系统安全，往往要建立灾难备份中心，付出了大量的设备成本和维护成本，目的就是要提升了客户的满意度。
因此，围绕商业银行的战略需要，开展积极的成本管理，是传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革。所谓积极的成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的关键步骤提供战略性成本支持，以利于商业银行创造核心竞争力。
1、加大产品创新。通过产品创新，使银行收入的增长高于成本的增长，实现成本的相对节约。一方面创新的产品要产生价值，另一方面为产品创新所耗费的成本要相对低廉。产品创新不仅涉及银行新产品的开发，也包括对原有产品的重新组合。
2、资源整合。资源是有限的、稀缺的，要想发挥资源的最大效用必须使资源得到充分利用，实现单位成本的最小化。商业银行要有进有退，将那些处于闲置、没有增长潜力的资源从目前的区域退出，投向资源相对偏紧，能够充分利用并实现规模经济的区域。优化网点布局，撤并低产网点，整合机构网点布局，精简人员和机构，仍然成为加强成本管理、降低经营成本、提升网点单产和经营效益不得不采取的现实选择。通过压缩非经营部门组织规模及人员等资源占用，削减综合管理费用，降低管理成本，将有限的资源投入到业务发展中去，实现资源效用最大化。
3、流程再造。流程再造是通过对商业银行的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的高效改善。流程再造包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效？鸦二是必须扬弃枝节。通过对现有业务和管理流程进行改造来实现银行成本的降低。流程改造可以实施作业成本管理。把管理重心深入到作业层次，通过对作业的详细分析，将作业区分为增值作业和非增值作业，并尽可能消除非增值作业，降低增值作业的作业成本，优化作业流程。
（二）完善传统的成本管理措施，建立商业银行成本管理机制
商业银行在长期的管理实践中，在银行成本管理方面，己经积累了一定的经验，采取了多种切实可行的措施，取得了一定成效，应该在此基础上进一步完善银行成本管理措施，积极探索成本控制手段。
1、全员动员，牢固树立节约意识。培养每一个员工把节俭当作一种习惯，形成意识，自觉地参与成本管理。成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果？鸦具有合作精神，理解成本控制是一项集体努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力？鸦能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
2、加强成本动因分析，逐步建立费用支出标准体系。要认真分析成本动因，找出引起成本发生的主要因素，力争考虑周全？鸦要制定部分费用于均定额，区分行际间业务量、集约化管理程度等成本动因情况，运用调节系数对于均定额的不合理因素进行修正。商业银行应对各区域的实际情况进行详细分析和测算，积累原始数据，准确确定各区域调节系数，以提升费用支出标准的合理性。
3、不断完善和扩大集中采购，降低采购成本。把全面推行集中采购作为提升采购质量、节约采购成本的一项重要工作来抓，从采购程序、采购范围、采购方式等三个方面进一步规范集中采购行为。采购程序上，逐步建立从业务部门提出需求、落实指标到集中采购委员会集中采购、集体决定的规范化集中采购程序。要扩大采购范围，将更多资本性支出项目和大宗费用开支纳入集中采购之内，以更好地起到控制费用，节约成本的效果。要创新采购流程和方式，提升采购的效益和效率。实际工作中还可以采取采购项目试行外聘专家参与采购谈判等途径，进一步提升项目采购的质量。
4、健全管理制度，实行全面成本管理。目前商业银行的成本管理基本上局限于营业费用管理。实际上，商业银行的成本应包括在经营中发生的与业务经营活动有关的各项支出。因此我们要倡导全面成本管理，将成本管理拓展到资金成本、风险成本和资本成本管理上。资金成本是指吸收各项负债所支付的利息？鸦风险成本是指资产发生减值形成的损失？鸦资本成本是指占用的经济资本的基础期望回报。这些成本同样是产品成本的组成部分，从对价值贡献的角度看，这些成本管理的重要性不亚于费用控制，甚至还更为重要。由单纯的生产经营环节成本控制理念转向全面的成本管理理念。把成本管理的范围从生产经营环节扩大到各环节，通过管理会计的核算和分析，确定产品间的资金转移定价和提供服务的价格，进而确定产品和服务的定价体系模型，实施全面成本降低和实现银行价值的最大化。
5、强化过程控制，完善成本控制体系。成本控制方法有两种，一是绝对控制，就是只从节省开支，消灭浪费的途径去控制？鸦二是相对控制，就是节约、开源双管齐下，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳业务收入量或资金运用量。成本控制可分为事前、事中、事后三个阶段，事前控制的主要任务是确定目标成本，规定成本限额，建立健全成本责任制？鸦事中控制的主要任务是执行成本计划，控制费用支出，以保证成本目标的实现？鸦事后控制的主要任务是分析计划执行情况，研究成本差异原因，纠正执行偏差，评价经营绩效，修正成本目标和成本限额。通过上述过程控制，最终达到成本控制目标。为实现成本管理的全员管理和全过程管理，将成本管理责任落实到银行各项具体经营活动中，成本控制应落实到具体的责任部门和责任人，把成本控制目标落实到经营活动的各个环节，由各个环节的经营部门或人员对控制和降低成本承担经济责任。
为了应对挑战，境内银行业应意识到自身的问题，并加紧进行机构调整、流程再造和内部部门职能重组等转型。如正在推行的业务条线事业部制改革以后，从块状管理模式转变为条状管理模式，将打破原先按照行政区域设立分支行、以分行经营为主导的管理模式，逐步过渡到以客户为导向、以产品为中心的总行业务条线事业部制管理模式，事权和财权达到统一，将会节约经营和管理成本。
本文体现了商业银行成本管理的重要性，银行应当认识到这一问题，对自身的经营管理体制进行改革，将有效的成本控制作为商业银行的核心竞争力来培育，建立科学的成本管理体系，成为其加强内部管理的重要课题。
