吉宁博士观点
今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境，它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。为了应对这些情形带来的种种挑战，企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境，因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。换言之，企业领导必须能够解读其组织的文化，并且发现、了解和运用变革的杠杆。
大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为：文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。但是，我们能够引导文化，使之有助于企业实现成功吗？文化是不是有形的；是不是一种能够转化为现实行动的概念；是不是可以人为支配的？我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗？企业领导和经理能够真正地改变文化吗？这些都是长期以来让公司管理层，以及那些研究组织动能的学者深思的问题。
1993，郭士纳（LouisV.Gerstner，Jr.）入主当时经营困顿的IBM。在他的著作《谁说大象不能跳舞？》(WhoSaysElephantsCan’tDance？)一书中，郭士纳描述了他对IBM经营状况的数据收集和分析过程。他大刀阔斧地对战略、结构和流程进行了改革，驱动员工创造一个全新的IBM。他深信，如果IBM想生存下来，除了他正在落实的各项改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必须改变。在有关企业文化的第二十章，郭士纳说：“我开始发现，在我领导IBM期间，文化不仅仅是游戏的一部分——它就是整个游戏。”
本文将帮助你了解文化的概念以及对文化的管理，我们将界定文化的效果，探讨评估企业文化的具体技巧，以便更好地分配资源，
实现企业的成功。同时，本文还将审视：沟通作为企业文化的一种反映，以及推动企业文化变革的一种力量，其折射出的重要性。
何为企业文化？
企业文化最简单的意思就是，企业如何完成所有必需的措施来实现其目标或者使命的总和。对于企业文化的观察，可以通过做事的种种方式、员工必须遵循的各项工作流程来获得。企业文化其实就隐含在下面这句话里：“这就是我们在这里做事的方式。”
管理理论家和作家佛恩斯？汤皮诺（FonsTrompenaars）将文化定义为“某一特定群体内的人们解决问题的方式。”（Trompenaars，1996，p.6）这是一种非常实用和实际的说法。G？霍夫斯坦德（GeertHofstede）对文化的定义则更具哲学特征：“……文化是一种根深蒂固的价值观，或是一种共同的规范、道德观或美学原理，它可以指导行动，充当评估自身行为赖以区别于他人行为的标准。”
通过以上两种定义，以及其它管理和行为科学领域的学者的定义，我们不由地深信，文化确实是组织机能的“第一法则”。它们证明：即便文化不是具体的事物，它也是一种有效的力量，能够促进和支持，抑或阻碍和挫败事物的发展。
如果你认同这些定义，那么你就会发现：企业内部所有明显和微妙的行为模式确实是自行交织在一起的，由此塑造了一种明白无误的企业个性或特征。这种个性随着时间的推移经久不衰，作为组织机能的一个要素，它既可以是福音，也可以是诅咒。如果企业获得了长期的成功，那么其遵循的文化则被视为不仅能够安然度过挑战时期、而且能够蒸蒸日上的原因。那些试图削弱企业活力、分散企业对使命的关注、或者诋毁企业品牌的种种力量，无不为企业成功抵御，都是因为企业具备了正面的文化特性。
相反，如果企业经营不善，其文化可能被谴责为“变革的阻力”：拒绝接受新观念、缺乏创新精神、对快速变化的客户需求反应迟钝。在这种情况下，文化被视为闭关自守，不善于接纳扭转乾坤的信息，而正是这些信息能够促使企业认识、进而应对各种直接影响企业命运的环境因素。
企业文化如何影响企业及其员工
从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的是，它还决定了客户服务的风格及方向。
文化对企业实践行为产生的这种影响决定了它的重要战略地位。企业若要成功，就必须确保企业的文化符合企业业务、任务及策略。例如：工作流程应当与所提供的产品或服务类型及人力资本实践保持一致。因此，企业文化没有“正”“误”之分。
实际上，同一行业内的不同企业也可能遵循不同的企业文化以服务该企业及其客户。企业领导需要经常自省的问题是，目前的企业文化是否与企业的业务策略是否一致，是否支持业务策略的实施。这么做是十分有益的。如果企业文化与业务策略一致，就可以使业务流程更加有效，给企业股东、客户及员工带来良性收益。若二者不一致，企业可能在短期内可以保持盈利或成功，但假以时日，它将无法实现企业潜能，其绩效也远远达不到最佳。
企业文化蓝图
对于任何企业来说，无论其规模大小、无论是企业企业还是私有企业，无论盈利与否，只有以下四个基本要素有助于它获得成功：策略、结构、人员及流程。这四个要素的内容应该清楚地在企业关于其使命及存在目的的声明中有所体现。企业的各级领导、经理、主管及职工都必须参与对这些要素的规划、设计、整合和管理。这些要素相互影响、相互作用，由此企业文化就得以成形、调整并/或强化。
