吉宁博士观点
为何公司在法律服务上反应迟缓呢？
长期以来，大型律师事务所和公司法律部门之间一直保持着紧密的关系，这种关系不仅来自相互信任，也来自明确的规章制度。公司依仗律所辨别法律边界以及误判可能带来的风险;法律顾问则有职业上的义务去发现并指出公司的潜在问题，并妥善彻底地代为解决。现在，雇佣大批的内部律师来满足公司的多元化需求并不合算，所以公司通常将大部分法律工作外包给律所。具体外包方案由内部律师来决定，他们大多是在律所开始职业生涯并从中得到培训。
然而，这种紧密的关系正在逐步瓦解。公司总体上感觉律师难以控制，收费标准也难以把握，对此，高管们再也按捺不住了。令他们不爽的并不仅仅是某个大额账单，而是他们感觉虽然是花钱买来的法律服务，可服务及其结果很难由他们左右，相比大部分其他商业服务而言，法律服务在担责上要弱得多。
现在高管们有了更多的法律服务选择。他们可以使用技术来支持审前发现，自动化处理一些基本任务，临时引进高端律师处理一些大项目，以及将常规流程外包到海外。诸此种种引人注目的变化正在影响全球的法律业态和实践操作，尤其是对美国和英国，那里是多数全球大律所的大本营。
我们相信，公司的法律部门存在错过这次重要机会的危险。太多的公司法律部门只着眼于相对较小且短期的费用节省，可这在某种意义上严重损坏了他们维系的重要关系。我们认为公司的目标应该定高些。这是一个千载难逢的好机会，公司可以做好以下四件大事：(1)合理分配法律事务，寻找处理某一特定任务的最佳供应商，不进行一站式购物；(2)在不牺牲质量的前提下，降低诉讼费用;(3)增加透明度，建立问责制;(4)从内部律师那里获取更大的价值。这种颠覆性变化已经在发酵中，可为什么公司法律服务在反应上却相对迟缓呢？让我们首先探究一下原因。
“法律有其特别之处”（但是当真如此吗？）
“法律有其特别之处”（但是当真如此吗？）
当你的公司或者部门官司缠身，面临调查，或者成为一笔复杂交易的一部分，或者仅仅是面对一系列眼花缭乱的跨国法规需要提高合规程序时，你通常需要外界的法律援助。可在这种情况下，你往往无法控制接手任务的人选、处理时间的长短、最终结果和成本。在公司“命悬一线”的时刻，你很难把节约成本放在首位。但是大部分的法律事务都是较为常规的事情。即便是纷繁复杂的大事也可以分解成很多项小任务，其中很多根本无需惊动高层，例如，审前发现的文件整理工作和重大交易项目的尽职调查等，都可以由其他服务供应商同质且更高效地完成。既然如此，公司为何在接受这些变化方面如此之慢呢？三个方面似乎绊住了他们前进的脚步。
粘性关系。在对个人和机构信任的基础之上，公司与律所建立起长久的密切关系。财富100强的一家公司法律总顾问曾坦言：“我在这里供职十多年了。我来的时候，公司就在跟克拉瓦斯律所（Cravath）合作，我相信我走了以后，公司还会继续跟它合作。一旦涉及到董事会层面的问题，没有人愿意去冒险。”
职业责任。许多首席法务官认为他们最重要的责任，是为公司选择值得信任的律所来处理各种各样的风险和风险暴露。一家大型全球制造业公司的美国法律总顾问这样描述他的工作：“大部分时间是为问题进行优先排序，不断地进行评估，然后决定由内部或是外部的人员来处理这些事情。”倘若首席法务官的工作如他所述，那么他就不太可能愿意接受反向竞卖或者其他任何侧重于节约短期成本的采购过程。此外，内部律师和外部法律顾问都有遵守职业责任方面的规则，这迫使他们以极大的热忱来代表客户利益，在委派工作时则小心翼翼。当采购部门试图寻找较便宜的律所时，法律总顾问通常会表示反对，“我们这可不是采购回形针”。
两派对立的法律体系。英美两国法律体系建立的前提假设是，两派争斗能够带来真理和其他好东西。在这种体系中，人人都预期会看到赢家和输家。输家的自我安慰——“哎，我没有雇佣最好的律师，倒是省了一笔钱”，也只算是阿Q式精神胜利法。
正在发生的变化
正在发生的变化
至少目前来看，律师-客户关系中的议价能力发生了转移，可能引发法律服务领域真正的重新洗牌。
供需关系。在这一轮经济衰退中，大律所经历了交易量和诉讼量同时下降的异常情况。在过去，交易量的下降通常伴随着诉讼量的上升；直至2008年，持续增长的业务量足够前100名左右的大律所的律师平均收入和合伙人平均利润维持20年持续上升。这两个大额项目业务量的同时下降制造了大量的过剩产能，那些律师-合伙人比例高的律所表现得尤为严重。随后的裁员、推迟新员工上岗期，比较公开地宣告了哪些律所正在经历业务量下降。
这种产能过剩产生了十分有趣的结果，一方面它提高了客户的议价能力，另一方面它加强了对计时收费模式的审查。律师在职业责任范围内拥有强大的决定权，他们可以自行决定对某个问题研究到什么程度，一份诉书或者贷款文件改写几遍，一个交易中花多少时间去寻找潜藏漏洞等。当律所业务繁忙的时候，律师极有可能只花最低的规定时间用于一项业务上。当律所业务空闲的时候，律师就可能担心因计时工作量不够而在下一轮裁员中遭殃，所以他们会反其道而行之。
技术。在过去的二十多年里，信息技术给公司制造了海量的数据，数据的收集、保存和检阅是公司在诉讼时的一大难题。倘若无法提供与诉讼相关的文件，公司可能面临败诉和高昂的制裁。为了避免这种风险，律所投入大量的年轻律师和律师助理用于解决这一难题，从律所的角度看，这是一个高利润的解决方案，但是对它们的客户而言，这一解决方案却不可持续。幸运的是，科技已经开始提供解决方案，“智能搜索”大大减小了人工检阅的工作量，同时推动了这类低价值工作的外包。
除了为客户提供更多文件搜索方法的选择，科技的演变已经给它们带来了比外部法律顾问更大的影响力。一些公司已经选择引进技术，另外一些公司则把工作分拆交由第三方供应商处理，由外部法律顾问与之合作。
新竞争者，新商业模式。在过去几年里，新型法律服务供应商层出不穷。有时候，它们为律所提供服务，比如提供处理大量文件的技术服务，或者提供临时人员协助快速推进一个大案。有时候，这些新来者直接为公司提供服务。例如，Axiom公司为客户提供短期但经验丰富的御用法律顾问。（参见《哈佛商业评论》英文版2012年5月刊《超级临时工的崛起》（The Rise of the Supertemp）。法律流程外包供应商大多来自海外，它们使客户可以低价购买高重复性、低价值的法律服务，如协商保密协议或维护商标注册等。
客户现在视法律服务为供应链中的一环，并且开始考虑谁能最好地完成某些任务，这让他们获得了一些谈判筹码。在一些公司，内部采购团队已经跟律所和其他供应商们谈好了各种不同的交易。法律服务的自由化允许非律师人员投资律所并提供一些法律服务，随着这种模式相继在英国和美国扎根后，其发展会加速。更多的资本将流入法律行业，新兴商业模式也会随之诞生。此类创新会在短期之内进一步加大客户的谈判砝码。
警告：前方转错弯
警告：前方转错弯
产能过剩、科技和新的竞争对手都加大了公司的谈判砝码，在这种情况下，很多公司跟他们的合作律所重新谈判就不足为奇了。在大多数情况下，律所的让步表现在折扣率上，从本质上看，这种让步有限且不可持续。
折扣带来的好处是有限的。折扣可能缓解过去一两年高速增长的费用压力，但是它不能改变员工模式或技术使用情况；它也不能给公司带来诉讼或交易成本的更大透明化或掌控权；它也无需律所真正改变它们的商业模式。此外，经过一场艰难的谈判之后，律所的合伙人们可能不会像以前那样去主动注销一些因自己团队低效率而产生的费用。客户虽然拿到了折扣，可是因为他们无法控制律师计时服务的时间，最终的账单可反而高于他们的预期。
双方为折扣率讨价还价，一方狮子大开口，另一方竭力抗拒，谈判中双方会虚张声势地威胁终止合作，这种方式极有可能损坏双方既有的关系。这样一场谈判过后，律师和客户很难像以前那样在压力下一块儿加班。如果局势改变，比如一场黎明突击，一件大的诉讼案，或者当律所拥有某项独特的专业知识，双方可能再次回到谈判桌上，这时候客户就要为第一回合的杀价买单了（毫无疑问，局势会发生改变。成千上万的法律工作岗位在经济衰退期被裁掉，法学院新生入学连续两年下降；产能过剩正在变得不是问题。事实上，很多律所已经开始提高他们的价格了）
折扣或许是最容易要求的，但是绝对不是最有价值的。如果公司过于看重折扣，就很难在效率、创造力或反应能力方面跟律所进行建设性的对话。为了解决当今公司法律服务的真正痛处，法律部门的注意力必须要尽快从采购的初级阶段转移到更复杂的战略思维。
前进的路线图之一
前进的路线图
这方面我们并不自诩有一套“包罗万象的理论”，但是从实践中，我们知道一些公司（和一些律所）正在尝试一些有趣的新方法，在很多事情上做得不错。它们实现了成本节约、质量提升、流程透明化，以及结果的可预测性，从而达到最终的目标——对法律服务的有效控制。我们在研究成功案例时归纳出了以下几条指导方针。
首先要超越“降低费用”的思维局限。公司尝试改善法律部门表现的时候，通常会着眼于如何以更低的成本提供相同水平的服务。我们建议换另外一种思维方式考虑这个问题：法律团队如何为公司创造更高的价值？
让我们看一下杜邦公司过去20年里在这方面已经被全面记录下来的种种努力。上世纪90年代，大规模的侵权案件让杜邦处于控制法律成本和风险的巨大压力之下。它采用了一种新型合作模式，追求与律所的互惠共赢。这种模式首先是改变律师和律师助理之间的工作组合，鼓励大家重复使用标准资料，并巩固与更小范围内律所的合作。
最近杜邦法律部门在此模型的基础之上又往前迈进了一步，启动了“复苏计划”。杜邦法律部门觉得公司的日常业务有机会增加有形价值。于是它联手业务部门和财务部门，寻找各种可以追回、获得现金或者其他价值的赔偿途径，比如那些侵犯知识产权的行为、客户或供应商无法履行合同义务和账单问题等。通过与外部法律顾问合作，重新设计法律流程，杜邦不仅大幅降低了应诉的成本，而且在该计划实施的第一个四年里，公司追回了10多亿美元。
小型的法律部门也开始思考如何增加价值，而不仅仅是降低成本。比如，资产管理公司的法律部门开始有兴趣贴近业务，更多地参与到并购交易。鉴于雇佣法律顾问审阅冗长文件的花费不菲，法律部门通常会等到相关业务部门决定做交易的时候才开展尽职调查。
在这个节点上，律师的角色基本上就是扫除壁垒，而不是参与战略性讨论。如果一些尽职调查能以较低的价格外包给供应商，法律团队就可以在交易敲定之前跟负责收购的团队合作。法律部门的前期介入可以在收购团队发出收购要约之前，对卖家的所有权证明、执照、地役权、许可证质量，以及随之而来的司法和监管等问题，提供相应的法律意见。成本的降低也使法律部门能够获得关键文件更透彻的概述，从而使它们在交易达成之后管理所获资产方面发挥更大的作用。
协同客户和律师的工作动力。律师-客户之间的关系在法律上被赋予特权，在文学作品中被理想化，被假定为建立在信任的基础之上。实际上，大部分情况下，这种关系是建立在零和财务安排上的，一方工作时间越长，另一方需要支付的费用就越多。很多法律部门意识到这一弊端，开始探寻一种可以更好地结合双方激励措施的费用安排。其中一个有趣的案例是，制药巨头辉瑞的法律总顾问艾米·舒尔曼（Amy Schulman）于2009年创建的辉瑞法律联盟。该组织是由19家在固定收费框架下为辉瑞工作的律所组成，它们共同处理了近75%的辉瑞外部法律事务。
不过，辉瑞做的大量工作并不限于引入一个全新的收费安排。它鼓励会员用一系列方式来提高效率，包括项目管理工具、知识共享网站，以及像文件审阅这些低价值工作的外包。公司内部律师正在改变自己消费这些法律服务的方式，尤其是在怎样指明所需要的最终交付品上。因为辉瑞想放弃以小时作为相关的衡量单位，这样就不需要每年再将小时与收费进行核对。
辉瑞的这种模式在目前看来依然不同寻常，并非适合所有人。一些较大的律所为适应这一模式费尽力气，另有两家选择离开联盟。除非律所看重可预见的年收入，认为这更加高效，否则它可能就会赔钱。但致力于建立长期合作关系的辉瑞十分清楚这些挑战。它在辉瑞法律联盟的治理方面耗费巨资（比如，指派经理负责维系关系，促进沟通，监督工作分配，为联盟内的律师们提供“智能辉瑞法律联盟”工作坊，并投资律所职员的发展）。
辉瑞的资深律师和律所合伙人共同组成联盟的治理层，负责解决战略性问题（这些操作模式跟辉瑞与其他制药公司建立的研发联盟和共同营销关系同出一辙）辉瑞没有透露具体的成本削减情况，但是指出削减“幅度很大”，并表示公司在法务活动量增加的情况下实现了预算每年递减。辉瑞法律联盟的总顾问埃伦·罗森塔尔（Ellen Rosenthal）说:“我们希望获得比折扣更有价值的东西。折扣很容易获得。但是我们希望律师可以更加紧密地跟进业务，创造出更大的价值。我们正在改变我们的操作方式，我确信我们获得的法律服务质量更高。”
前进的路线图之二
按照匹配度分配工作。各种各样的供应商不断涌现，并积极利用新科技和全球人才库带来的新机遇。客户们已经意识到一些法律流程可以进行分割操作。一个法律案件或者一桩交易的每一个组成部分应该分配给最匹配的供应商，该供应商的商业模式和能力应该最适合完成那项任务。供应商的专业性会带来巨大好处。它可以带来规模经济、流程和交付的标准化、知识管理和重复使用，随之而来的量的增加带来的好处，远远超过压榨律师时薪获得更多折扣可能带来的费用节省。
大约十年前，英国领先的霍金路伟律所（Hogan Lovells）代理英国保险商保诚人寿公司，在此期间，它开创了一种新型模式——保留公司房地产交易的复杂工作，日常工作外包给伦敦外的便宜律所。一些律所最近已经实现了在较低成本的地区处理日常工作，然而具备这种能力的律所少之又少。至于诉讼方面，律所将一些审前发现工作外包给专业供应商的情况已经司空见惯了。
律所可以在多大程度上确定其法律服务、排出具体程序并将各部分工作分配给不同的供应商？我们还不知道答案。法律流程外包供应商会说，多数法律服务都可以采取这一模式，包括一些只需有限法律判断的流程。科技提供商会补充说，上述这些任务中的一部分甚至全部都可以实现自动化。目前，律所与内部律师已经习惯将审前发现分类外包再重新整合。除此之外，越来越多的律所和内部律师正在探索其他内容的外包，比如并购的尽职调查、起草专利申请和管理知识产权组合、对标准化但大批量的合同（如简单的许可证协议）进行有限更改的谈判。
思科的法律总顾问马克·钱德勒开发出了一个框架，帮助他思考什么样的传统活动应该筛除、自动化、外包还是保留。（参见“思科如何决定谁做什么”。）
请记住分拆出的工作最终还需要重新整合。任何一位曾使用多供应商服务交付体系的经理都十分清楚，重要的细节很容易成为漏网之鱼，而一旦出问题，供应商们会互相推诿。幸运的是，公司里其他一些部门曾经走过这条路，可以为法律部门提供前车之鉴。
例如，在IT外包的早期，最大的供应商通常会成为主承包人，并因此收费更高。一些客户厌倦了为层层差额买单，开始直接承包给供应商，但是很快他们就发现，跟多方个体承包商打交道简直就是一场灾难（对这个问题的一个普遍阐述就是，如果你有十家供应商，每家供应商确保99%的正常运行时间和可靠性，你的整个网络就可能有10%的时间不能运营）最近，一些公司开始使用“服务整合者”，它可以是其中一家供应商，也可以是一个完全不同的主体。
法律服务也需要类似的整合能力，至于谁最有能力成为整合者还不得而知。一些法律部门已经着手从内部构建这些能力。保德信金融集团、美国网域存储技术有限公司、甲骨文、雅虎、瑞士信贷和摩根士丹利已经设立了运营总监的角色，旨在为法律部门引入更好的流程纪律。一些律所意识到与其抗拒不可避免的分拆潮流，不如顺应潮流，加快步伐，为客户提供整合服务，从而强化机构关系。
奥睿律所（Orrick, Herrington & Sutcliffe）迎难而上，帮助思科公司管理常规的合规义务，跟踪它在全球一百多家子公司的文件申报、注册、会议记录和其他事务。奥睿的解决方案是识别并量身定制一个新型工具，用于管理工作流程，并通过更高效的员工工作安排、标准模版和固定费用的方式,来实现供应商数量的“瘦身”，这使奥睿在外部法律顾问费用上立刻节省了15%，同时降低了管理全球各地法律顾问的复杂性，能够将思科的内部律师资源转移到价值更高的活动中。这些做法有助于奥睿实现成本下降20%的总目标。反过来，思科帮助奥睿律所的全球企业解决方案吸引到更多客户。
最后，别忘记你的变革管理技能。律师是一群独立的训练有素的专业人员。让他们改变法律的实践方法实属不易。律所跟公司签订了新的合作模式后，内部律师还必须跟律所的律师们建立起新的合作关系。使用法律流程外包提供商的益处也需要跟公司和律所的律师阐述清楚。新的收费安排需要对法律服务的消费方式进行调整（在辉瑞法律联盟项目的第一年，它的内部律师不得不学习如何说明白他们需要从律所拿到的最后交付结果到底是什么，避免过度消费固定费用的服务项目）。除非律师开始重复使用知识，而不是针对每一个问题起草相应的解决方案，否则任何提高律所工作效率的努力都会付诸东流。
杜邦、辉瑞和思科的法律总顾问们独具远见，在这些方面取得了不小的进步。他们改变了公司法律部门对自身角色的认识和跟外部律师的合作方式——使用哪些供应商，停止哪类服务的供应等。但是，他们也会告诉你，为了引领这种变化，作为法律总顾问，需要能够清楚地表述其原因，在流程和工具上进行投资，提供培训和辅导，胡萝卜和大棒策略并举以影响行为。他们每个人都认同这个工作尚在摸索阶段。
我不会告诉你，简单地压榨外部法律顾问以获得一些折扣，就可以获得服务的价值，因为这些并不真实可信。(译/李茂 校/戴险峰)
丹尼·厄特尔和马克·戈登是Vantage Partners的创始合伙人。Vantage Partners是一家专门协助组织谈判和管理复杂关系的全球咨询公司。
