吉宁博士观点
如何将宝洁带回正轨
编者按：2000年，雷富礼出任宝洁公司的全球CEO，让宝洁公司摆脱了困境。他将自己对于CEO职责的见解汇集在《CEO专属之责》一文，发表于2009年5月的《哈佛商业评论》英文版。其对CEO四项基本职责的阐述与《CEO有话说》相得益彰，中文版特此重新刊发，期望读者能对公司治理结构有更全面的了解。
在我被宣布成为CEO的当周，公司股价又下跌了11%。导致宝洁陷入困境的因素很多，其中最主要的原因是公司进行了一次过于冒进的组织转型。转型力度过大，步伐过快，导致我们精力分散，不再专注于做好日常事务。不过，我们在那年夏天遇到的最大问题并非公司市值缩水850亿美元，而是公司遭遇的信任危机——许多领导都在推卸责任，事业部埋怨总部领导无方，总部怪罪事业部经营不善。外部投资者和金融分析师则既惊讶又恼火。员工要求严惩责任人，退休人员更是因分红式退休金缩水一半而怒不可遏。
新闻媒体大肆报道宝洁的困境，配以五花八门的标题，从 《宝洁投资者信心尽失》 到《宝洁困局：我们爱其产品，但在追捧技术的市场中，我们看衰其股票》，最为尖刻的标题来自一家主流行业刊物——《宝洁还有戏吗？》
履新当日的下午6点，我站在一家电视台的演播室里，如同一头站在车灯前的小鹿，茫然失措地接受拷问——问题何在？如何解决？所有人都指望我能给出答案，然而事实是，我也不知道如何才能将宝洁带回正轨。我就这样开始了作为CEO的工作，而这是一份我从来不曾做过的工作。
CEO之职责
CEO之职责
2004年10月，我回顾了就任CEO第一天时的场景以及那之后更为艰难的时光。当时我与彼得·德鲁克以及其他几位CEO和管理学者共处一席，几位管理学者共同问道：“CEO的职责是什么？”（本文所引述的德鲁克的言论，大多来自于当时他对该问题的发言。） CEO们广受瞩目，要么被看做企业的救世主，要么被视为毁掉企业的元凶。因而，“CEO的职责是什么”这个问题似乎有些莫名其妙。但问题摆在面前：我们真的了解CEO所扮演的角色与其独一无二的职责吗？德鲁克认为，答案是否定的。他指出，人们误把CEO当作观赛教练、或是总在关键时刻跳出来解决问题的内场手（在棒球比赛中，在内场各位置进行防守的队员都称为内场手——译者注） ，实际上，这个职位有特定的职责。德鲁克对于这一职位的观点雏形初现，未及完成，便于2005年11月溘然长逝。（《华尔街日报》曾于2005年1月将德鲁克的部分理念整理为文，题为《美国的CEO》）。德鲁克在2004年时曾说过：“CEO是内部与外部的联接者。内部即‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和消费者。内部只产生成本，而结果只存在于外部。”
我的经历印证了德鲁克的观点。从上任伊始至今，我的作为都与德鲁克的思想不谋而合。我曾一遍遍地拜读德鲁克的未完之作，反复思索文中的核心问题：专属于CEO的工作——即只有CEO才能做，并且他必须做的工作是什么？久而久之，我明白了德鲁克所说的“内部与外部联接者”的含义。外部因包含了所有结果而充满意义，而只有CEO才能站在企业的高度体验外部，所以他有义务去理解、诠释、宣扬、呈现外部变化；只有这样，作为内部的企业才能做出积极回应，保障销售收入、利润和股东总回报（TSR）的可持续增长。
这是只有CEO才能做的工作。因为组织中其他人关注的范围都比CEO狭窄得多，且通常只关注一个方向——除销售人员，其他人几乎都聚焦于内部。做到内外兼顾很难，只关注一个方向则要容易得多。CEO能看到别人看不到的机遇，并且，作为惟一一个没有内部上级的人，他能够作出其他人无法作出的判断和强硬要求。此外，CEO也是唯一对公司业绩和结果负责的人，他的所为不仅要符合组织自身的目标，还要与外部利益相关者的要求和标准相符，而这些相关者种类繁多并且常常存在利益冲突。
同时，这也是CEO必须做的工作。因为若没有外部，内部就无从谈起。促进组织的可持续增长是CEO的责任，也将成为他留给公司的遗产。过分关注内部会阻碍增长。在宝洁，我们每年的目标是：销售收入达到4%至6%的有机增长，每股收益至少增长10%。要达到4%的销售增长目标，我们需要增加一个与汰渍（Tide）的销售收入规模相当的新品牌；如要实现6%，则需要增加一个与宝洁在拉丁美洲的销售收入相当的新业务。我们如果没有对外部利益相关者以及他们之间的利益冲突的深入理解，没有掌握这些外部利益与内部组织能力和局限性之间的关系，必然无法实现目标。
既然CEO的角色是组织内部与外部的联接者，那么他的实际工作是什么？根据德鲁克的观点，我认为CEO基本职责可以归为四类：
1．界定并阐释至关重要的外部。
2．时不时地问自己两个问题——我们从事什么业务？不从事什么业务？
3．在短期收益和必要的未来投资之间取得平衡。
4．建立组织的价值观和衡量标准。
这样分类的优点是既简单又清晰，但是，这种“简单”具有欺骗性——因为这些工作的艰难程度远远超过旁观者的想象。其挑战就是CEO们可能会陷入非CEO专属的工作无法抽身。
界定意义重大的外部因素
界定意义重大的外部因素
公司连年的成功，加上令人兴奋的网络热潮，在某种程度上让我们开始淡忘宝洁的从商之本，员工们只聚焦于内部利益。然而，最有意义的结果产生于外部，我需要为大家界定与我们相关的外部——哪些外部支持者最具影响？哪些结果最为重要？这是只有CEO能做的工作，因为其他人都从自己所处的位置来看待各种利益相关者的重要性，而CEO既对组织有明晰的全局观，又对外部负有责任。
德鲁克曾写道，企业的目的就是创造客户。宝洁的目的就是让更多的宝洁品牌和产品服务于更多的消费者，并改善他们的生活。在我们所有的利益相关者中，无论从内部还是外部考量，消费者都是宝洁最首要的利益相关者。
人人都知道顾客就是上帝，我们明白这个道理，在2000年时也是如此。可是，我们并没有用这一理念来指导实践。我是在1998年真正体会到这一点的。当时，我刚结束亚洲的工作返回公司总部。那时的宝洁在亚洲没有太多有关消费者和市场调查数据，以中国为例，我们唯一的办法就是去消费者家中拜访，并在他们平时购物的场所观察他们。回到位于俄亥俄州辛辛那提（Cincinnati）的公司总部后，当我看到那么多的员工对着电脑寸步不离，那么多人整日忙于和其他宝洁人一起开内部会议时，我大为震惊。我们坐在办公室里，与消费者渐行渐远，没有走出去感受市场中严酷的竞争压力。太多的时候，我们都忙于做些与消费者需求无关的事情，给消费者带来额外的开支。
因此，不管走到哪里，我反复强调这样一条简单的信息：消费者是老板。我们每天都必须在两个决定性的时刻（Moment of Truth）赢得消费者：第一个决定性的时刻是消费者在商店里琳琅满目的商品中选择宝洁产品时；第二个决定性的时刻是他们或其家人使用宝洁产品时，此时产品可能会带来难忘的愉悦体验，也可能相反。我差不多每次出差都会亲自到消费者家中或商场去拜访消费者。事实上，在宝洁的所有办公地点和创新中心，每天都会有消费者与宝洁员工一起工作。我们的员工还会花几天时间与低收入的消费者共同生活，也到邻里商店里工作。在辛辛那提的宝洁总部，我们取下了墙上挂着的几十幅本地艺术家的画作，代之以世界各地的消费者日常购买和使用宝洁产品的照片。所有这些努力，让两个决定性的时刻成为宝洁人在平时工作中放在首位的理念。
消费者是宝洁最重要的外部利益相关者，这点毋庸置疑。当然，其他外部相关者也很重要——投资者、股东的重要性不必多言，零售商、供应商等也不可小觑。在过去10年间，我们与零售商和供应商的合作方式发生了极大变化，它们对于宝洁实现自己的目标，起到了至关重要的作用。此前的很长一段时间里，我们与零售商和供应商之间都是买卖关系，充斥着大量的非赢即输的谈判。自2000年起，我们尝试建立双赢的合作关系，重点关注双方共同的商业目的和目标、共同的业务计划，以及最为重要的——共同的价值创造。这种关系并非靠软推销营造出的表面和气，而是由过硬的行动计划支撑起来的——这些计划讲求创造销售收入、利润和现金，双方还会指派领导者对此负责，进行季审和年审。这些计划将消费者放在首位，因而成效显著，为零售卖场里的购物者带来了更多价值。
我们所有伙伴的业务绩效和财务表现也印证了这种合作关系的力量。在零售商和供应商对生产商的年度评分中，他们展现出将选择宝洁作为合作伙伴的偏好。
我们还加强了与分析师及投资者的关系。在这一方面，我们的做法是努力了解他们的需求和欲望，并尽可能简单明了地阐释宝洁的长期目标和战略。当然，这些利益相关者也是消费者，并且常常会对宝洁品牌的创新活动产生个人兴趣。自2000年以来，宝洁股票的股东总回报（TSR）一直优于标准普尔500指数和道琼斯工业平均指数，而且同期的有机销售额、稀释后每股收益和自由现金流通常也都长期领先于既定目标。
对于另一类利益相关者——员工，我们认为，宝洁的员工是公司最重要、最有价值的资产。没有他们，就没有宝洁的品牌，没有宝洁的创新和伙伴关系。但是，若把员工的利益置于其他外部利益相关者——尤其是消费者利益之上，就会导致大家过于注重内部，并可能造成目光短浅。“让更多宝洁品牌与产品服务于更多消费者并改善其生活”这一目标启发了员工们，鼓舞他们思考如何接触消费者并改善他们的生活。
对外部有了清晰的认识之后，我们接下来必须界定哪些结果对我们而言最重要。与其他所有营利性组织一样，宝洁公司设有以财务指标为主的公司总目标。但是，在事业部、产品类别、品牌、区域和客户等层面上（公司99%的员工都在这些领域工作，重要的日常业务决策也来自于此），我们的衡量指标则更注重以顾客为中心。我们是否在商场里的第一个关键时刻赢得了顾客？我们是否在消费者使用宝洁产品的第二个关键时刻赢得了顾客？理想状况下，消费者不仅会尝试宝洁的产品，而且会终身使用。较高的消费者试用比率和忠诚度正是驱动宝洁商业模式运转的两大因素。
举例而言，我们了解到在速易洁（Swiffer）地板清洁系列产品推出10年之后，每年只有15%的美国家庭购买或试用过这一产品——这说明每年有85%的人口没有接触过该产品；我们还了解到，凡是买过速易洁的人都很喜欢这一产品，而且大部分都成为老顾客。于是，速易洁业务的领导人就把重点放在了吸引新顾客尝试产品的工作上，以此来促进业务增长。这就是一个将有意义的外部与内部相联接的实例。如今，我们已经在弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）的客户净推荐值（Net Promoter Score）的基础上制定出了自己的品牌资产衡量指标。这令我们得以了解消费者的行为方式及其原因所在，并专门安排业务经理和高管对此负责。
我们对有战略意义的外部变化进行清晰的界定，这样做带来的成果是：2000年，在当时60亿全球消费者中，使用过一种或几种宝洁产品的人数为20亿；到2009年，全球消费者增长到67亿，而使用宝洁产品的人数达到30亿。走近更多的消费者、帮助更多的消费者改善生活，这是整个宝洁公司的首要目标。
对外部利益相关者的重要性排序的阐明和宣传工作仍在进行中。内部和外部利益相关者很多，他们的需求都很重要，我不会忽视任何一方。但是，一旦出现冲突，我要确保消费者的利益优先。
划定业务边界
划定业务边界
CEO的第二大职责是确定你能在哪个领域获胜。德鲁克曾说：“唯CEO可为的另一个重要工作就是决定我们从事什么、应当从事什么、不从事什么和不应当从事什么业务。”
确定了“消费者是老板”的理念之后，我们在2000年所做的第二项重要决策就是确定宝洁将在哪些领域开展业务。哪些“可为”？ 哪些“不可为”？我们先分析了以下三项因素：已有业务和拟从事业务的结构性吸引力（Structural Attractiveness），这是最重要的一项；宝洁在竞争中的领先地位；宝洁核心竞争力或竞争优势——消费者洞察、品牌建设、创新、产品走向市场的能力和全球规模——与不同行业的战略契合度。
我们决定从宝洁的“核心”入手来寻求业务增长。我们将洗涤用品、婴儿纸尿裤、女性护理产品和洗发护发产品定为核心业务。在这些领域中，宝洁已经在全球销售额和市场份额上领先，熟知这些业务，并且代表公司竞争优势的核心产品技术和核心力量也都汇聚于此，其销售工作也主要通过宝洁的核心分销渠道（折扣店、药店和零售连锁店）进行。我们在很多时候只是把这些业务当成摇钱树，认为它们不再有增长空间，只想投资于新业务。但是，我认为这些业务虽然较为成熟，却仍有成长空间。我得出这一结论的依据不仅是对财务数据的分析，还包括更深入地观察消费者和市场趋势。我们做了相关测算，例如，我们估测了全世界拥有洗衣机的家庭数量和每个家庭每周的洗涤量，从而确定宝洁旗下的汰渍和碧浪等品牌仍有很大增长空间，可以通过品牌和产品创新来实现。自2000年以来，宝洁的四大核心业务在公司的销售增长总量中占到了58%。
接下来，我们决定更多涉足美容与个人护理产品领域。原因有三：第一，美容与个人护理属于资本密集度低、利润率高、增长较快的业务，符合我们的结构性吸引力标准；第二，这些领域意味着以消费者为主导的品牌建设和创新机会，正是我们优势的用武之地，而且可以通过我们的渠道（折扣店、药店和零售连锁店）销售；第三，从人口数据来看，这么做是有道理的——使用美容与个人护理产品人数在增多，初次使用年龄提前，持续使用年龄越来越高，终生使用量在不断增加。2000到2008财年，宝洁公司增长总量中的49%来自美容与个人护理业务。虽然其中部分是通过收购实现的，如伊卡璐、威娜和吉列等，但我们的有机增长率也达到了两位数。到2009 年，潘婷的年净销售额已达30 亿美元，玉兰油达到20 亿美元。
我们还选择对低收入消费者和发展中市场投入更多关注。人口数据是这一决定的主要依据——发展中国家的新生婴儿量在增长，家庭数量、收入也在快速提升，对家庭和个人护理产品而言、具体对宝洁而言，这意味着巨大的市场空间。中国、中欧和东欧等地区同时对所有的生产商敞开大门，为大家提供了一个公平的竞争环境。自2000年至今，宝洁在发展中国家的销售收入占公司总销售收入的比重已从21%提高到了31%，占销售增长量近40%。
在思考德鲁克第一个基本问题——“我们从事什么业务”的同时，我们也在努力探索他的第二个问题——“我们不从事什么业务”，这个问题与前一个同样重要。面对这个问题，只有CEO才能站在企业的高度做出艰难抉择。这是因为，虽然大部分业务领导人也会追寻增长机会，但是，提议关闭或出售自己所在的业务对他们而言是一件极其困难的事情。业务领导们面对挑战时通常都会知难而上，试图力挽狂澜，也不管这样做是否契合公司战略。
回答“公司不从事什么业务”这个问题的过程，少不了一场全面彻底的评估，评估标准同样包括结构性吸引力、核心优势、竞争地位、人口发展趋势，以及全球化的潜力和增长潜力等。根据评估结果，我们退出了大部分非关键战略性的食品与饮料业务领域，将食用油品牌Crisco、花生酱品牌吉夫（Jif）和咖啡品牌福杰仕（Folgers）出售给了与这些业务的战略契合度更高的盛美家公司（J.M. Smuckers）。我们还卖掉了一些较为薄弱的家居及美容品牌，如清洁剂品牌Comet和护肤品牌Noxzema，宝洁制药业务的出售工作也正在推进。
决定“我们不从事什么业务””是一项持续的工作，需要我们不断地“修剪枝蔓”和“清除杂草”。出售资产的感觉不像收购资产那样美好，但两者同等重要。德鲁克说：“‘我们的外部是什么？’‘我们的业务是什么？’这两大问题上的答案应该成为CEO完成自己职责中其他一切事务与决策的基础”。
平衡现在与未来
平衡现在与未来
解决短期目标与长期目标之间时而出现的分歧是一项挑战，德鲁克曾提醒我们，这项挑战存在的时间与商业的历史一样长。德鲁克说：“公司既要从当前的经营活动中获得收益，又要对未知且不可知、具有高度不确定性的未来进行投资，CEO要在二者的平衡中决策……这与其说是基于‘事实’的‘决策’，不如说是一种‘判断’。”
我冒昧地对德鲁克的言论进行了扩展。我认为，我们必须致力于当前的活动，以赢得投资于未来的权利。这种平衡唯有CEO才能实现，因为只有他才同时面对整个外部世界和所有内部利益，并对长期发展负责。
在当前产生的收益和高度不确定的未来投资之间寻求最佳平衡，要求CEO作出风险极大的选择。它既是科学，也是一门艺术。人们总是倾向于关心眼前，因为大多数利益相关者的利益都是短期的，很少有人对一家公司一年、两年甚至更久以后的业绩进行深度投资。在金融危机和全球经济萧条期间，CEO的压力更大，不得不把注意力放在公司本季度、本月乃至本周的业务状况上。不难理解，这样的压力势必导致中长期投资的下降，包括基础建设资金和研发创新投资的减少。
大多数第一次担任CEO的人都没有多少从长远角度来平衡取舍的经验。他们一直以来往往只对几个月后的结果负责。他们的事业从来不曾被作为赌注押进一场为期10年甚至更久的赌局，而且他们尚未练就为企业长期增长进行投资的直觉，而这种直觉通常都是在坐上CEO的位置之后才能锻炼出来的。我的经验表明，要想把握这种平衡，需要做到以下几点：
第一，确定切合实际的增长目标。在宝洁，我们已经习惯于将内部的增长目标当做对外的承诺。然而，企业一旦开始追求不切实际的增长目标，就很少能培养出为未来投资的能力和灵活性。相反，企业会为了现在的利益而榨取未来——例如，把本该下一季度完成的额度拉到本季度完成。这样做的结果就是，进行未来投资的资源越来越少，空间也越来越小。
在设立宝洁的长期目标之前，我首先要判断什么样的短期目标“足够好”。就任CEO不久，我就宣布公司要降低业绩目标，结果股价反而上涨超过8%，这是因为投资者意识到，我们较低的目标切合实际，并且这一决策符合公司的长远利益。尽管我们最后总是超过既定目标，我们仍然会顶住压力，避免使目标脱离实际。
第二，创建灵活的预算流程。我们在既定的短期目标和灵活的长期目标下进行滚动预算预测。我们有一套明确的业务组合，按照实际销售量和可持续的销售量、利润增长和营业性股东总回报的不同，各项业务在组合中扮演着不同“角色”。换言之，并非所有的业务都“生”来平等，并且增长较慢的业务未必比增长较快的业务价值低。只要各项业务扮演好自己的角色，我们就能够实现公司的总目标。在创新项目上，我们专门设立了互为补充的短期、中期和长期工作重点，计划实施时间从3 至5年或10至15年不等。
对编制预算最重要的，是我们管理业务的节奏。我们一边实现短期目标，一边投资和规划中期目标，一边还要为长远目标进行探索性的投入。例如，过去的20年间，我们看好浓缩洗涤剂并进行了投入，这一方面能让我们实现“不间断进行产品创新”的目标，一方面也能减少不必要的包装，对消费者有益，于环保有利。当然，这些探索并非都能带来好结果。比如，虽然我们的浓缩洗涤液大获成功，可我们同期投入重金开发的、意在简化洗涤过程的小块洗涤剂却并未获得消费者青睐。后来我们意识到，消费者在洗衣服时，希望按照每次所洗衣物的种类、数量以及脏污程度的不同来灵活地掌握洗涤剂的用量。我们看好项目的长期受益，就会将其作为中期的工作重点，接下来再努力把它变成可以持续实现稳定收益的短期项目。这样的过程循环往复，年复一年。
第三，以“为现在和未来选拔并培养优秀人才”的方式配置人力资源。德鲁克说：“高效的CEO会确保给有能力的员工分派“机会”，而非仅仅派他们去解决问题，同时还要确保人事安排能够让他们的长处得以施展。”
以战略性的方式配置人力资源是CEO的主要职责之一，因为这一工作不仅要立足于现已了解的情况，还要预想到领导者经营可能尚未出现的业务所需的领导技能和经验。培养企业的明日栋梁，CEO必须亲力亲为，这一点无可替代。我认识宝洁最优秀的500名员工，并亲自参与其中150人的职业发展规划，他们都具有潜力成为总裁或部门领导。我至少每年复盘一次他们的工作任务，评估他们的优点和不足，并让他们在会议、午餐和其他重大场合中接触董事会。在我的CEO生涯中，几乎没有其他工作能像这一项一样对宝洁的长远未来产生持久影响。
建立价值观和标准
建立价值观和标准
价值观决定着企业的特质，它与行为密切相关。如果企业的价值观不能助推业务的发展，它就只是一个可有可无的点缀。而标准与期望相关，指导我们进行决策。标准是价值观的度量衡。德鲁克说：“CEO设立价值观、标准和企业伦理。他们要么带领公司一路向前，要么将公司引入歧途。”
CEO的第四项职责就是在变革与竞争中阐释组织的价值观并制定标准。这是我担任宝洁CEO的第一年间的最关注的事之一，它的重要性排在设立目标之后，制定战略之前。在宝洁，目标是驱动力，价值观是导向。聚焦于不变的事物——这样的做法会让剧烈的变革实施起来较为容易。不变的事物即公司的核心目标和价值观。其中的难点在于，既要理解并贯彻指引过数代宝洁人的价值观——信任、正直、主人翁精神、领导力和取胜心，又要将这些价值观对应外部重新定向，并结合当前情况与未来趋势对它进行诠释。
我认识到，上述价值观随着时间的推移，不知不觉已变得将员工需求置于消费者需求之上，导致公司的着眼点也转向了内部。如今，我们关注至关重要的外部，因而价值观进行了重新表述：过去，“信任”意味着员工信赖企业会提供终生雇佣，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任以及投资者对宝洁进行长期投资的信心。“取胜心”过去常常演变为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺、赢取零售商。
为我们价值观定义了外部语境之后，就应当根据外部情况设定标准了。在公司设定的标准不够明确的情况下，人们会自行设定标准，这是人之本性。而这些自定的标准往往是关注内部、渐进式的——如“今年比去年好”之类的。在重新设定标准时，有一个更有效的方法就是简单地问两个问题：“我们是否赢得了最重要的人？是否战胜了最强的对手？”最重要的人和最强的对手都存在于外部。
通过为公司业绩设定新的标准，我们巩固了关注重心向外部的转移。我们希望各项业务的营业性股东总回报（O-TSR）都位居行业前三位。O-TSR关注价值创造，主要靠销售额、利润和资产效率的提升驱动。这一内部衡量指标与股票市场的股东总回报高度相关。虽然宝洁提出将O-TSR作为衡量指标已有几年时间，但它还没有被广泛地接受。我们现在把它作为公司首要的绩效指标，与领导们的薪酬直接挂钩，从而建立了一套创造价值的思维方式。此外，我们还将股东观点引入重要的商业决策的制定流程。
消费者最为重要，因而我们制定了“赢得消费者”的标准，详细规定了在第一和第二关键时刻中的“赢”具体是什么——购买某宝洁品牌和产品的家庭数量是否有所增加？购买过宝洁产品的消费者中，再次购买的比率有多少？消费者是否认为某一宝洁品牌物有所值？在消费者心里，宝洁品牌相较于最强竞争对手的品牌如何？为了提高打造新品的平均成功率，我们还对设立新品的行动设定了明确的标准，结果使得成功率提升了一倍。
要确保公司设定的目的、价值观及标准能伴随公司的现在与未来，能贯彻到公司所从事的业务中，这一过程中CEO的角色非常特别。在必要时他可以干预，而且必须进行干预，以保证公司的目的和价值观自始至终以外部为重；他还必须设立新的标准，以确保公司能赢得最重要的利益相关者并战胜最强的对手，保持竞争优势和增长。在《21世纪的管理挑战》一书中，德鲁克写道：
“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革的前面。在动荡不安的年代，变革是常态，我们今日所处的世界正是如此。变革无疑是痛苦且冒险的；而最重要的是，变革需要艰苦卓绝的努力。但是，如果一个组织不以引领变革作为己任……它将无法生存。”
外部变化不可避免，有时非常之快，且常常无法预测。但无论外部如何改变，我们都必须做好一项不变的工作，那就是将外部与内部联接起来。CEO是企业中唯一一个能同时欣赏到内外风光的人，永远不能抛开这项工作。
CEO应该把大部分时间投入到上述四项工作中。然而，对于许多甚至大多数的CEO而言，他们并没有真正做到。以我为例，我对内部需求的重视程度过高，因而一直都在努力挣脱来自内部的“引力”。不过，我越来越清楚：CEO应该做的、并且专属于CEO的工作就是利用他独有的外部视角。其他人无法看清内部与外部世界，除非CEO在日常的决策和行动中把它展现出来。(译/熊静如 校/陈圆妮)
雷富礼是宝洁公司董事长兼CEO。
