吉宁博士观点
“苟日新，日日新，又日新。”这是商朝成汤刻在洗澡盆上的话，提醒自己求新求变。今天的中国企业家如同成汤一样，几乎把创新当做自己的口头禅。大家认识到，不创新，企业不能跟上快速变化的市场环境；不创新，企业不能满足千奇百怪的顾客需求；不创新，企业不能保持持续长久的竞争力；不创新，企业不能打造基业长青的百年老店。
直到现在，中国企业没有出现引领世界科技和企业管理的创新，这跟它们发展历史较短有关。这一现状决定了中国企业必须先做学习者和模仿者，有了相对实力再谈创新。国内企业家明白：小企业靠创新成长，大企业靠创新做强。目前，中国企业普遍面临转型难题，企业家希望靠创新改变以往粗放式经营的模式，加大研发投入、吸引全球优秀人才，成功实现转型。
自克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出颠覆性创新之后，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波。处于创新热潮里的中国企业家纷纷寻找自己的颠覆性创新，希望靠颠覆性创新获取企业终极的竞争优势。时至今日，颠覆性创新已经在中国企业界生根发芽、茁壮成长。为报道颠覆性创新在中国的最佳实践，本刊联合杨国安教授及中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网推出了相关系列报道。我们选取在商业模式、产品、服务、技术和管理方面具有颠覆性创新的中国优秀企业进行深入访谈和调研，剖析这些优秀企业如何进行颠覆性创新以及如何构建创新的组织能力，与读者分享。
东软熙康：瞄准健康产业
熙康不同于传统医疗，而是建立一个开放的“健康云”平台，构建面向健康管理与服务领域的新生态系统。
发轫于东北大学的东软集团股份有限公司（以下简称东软），创办22年来已经成为了中国最大的IT解决方案和服务提供商。2011年，东软发布“健康云”战略，推出“熙康”品牌产品与服务，进军健康管理领域，开始了新的业务模式和商业模式的探索和投资。
创新始于需求
东软靠软件外包起家，起步时只有 3 个人、3 台电脑和3 万元资金。董事长兼CEO刘积仁说，东软发展到今天的规模靠的是抓住市场机会。2012年东软实现营业收入69.6亿元，拥有2万多名员工、业务遍及全球。2011年东软涉足健康管理领域，也是看到了市场机会。
近几年，健康医疗问题已经成为中国政府和人民普遍关注的热点和焦点问题。2009年中国颁布“新医改”指导意见，提出“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’的近期目标”，以及“建立健全覆盖城乡居民基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，同时提出公共医疗卫生要以预防为主。这是熙康业务推出的大背景。就公司本身而言，东软已经是中国领先的医院信息化解决方案供应商，在这个领域积累了丰富的经验和资源。另一方面，随着互联网、物联网、云计算等新技术的发展和成熟，必然改变传统的医疗管理行业。这是作为一家IT厂商的东软瞄准健康领域的主要原因。
熙康是什么？按东软的说法，熙康不是一款产品而是一种健康管理服务，是一个健康管理与慢性病防治的开放平台。它的产品与服务整合了物联网、互联网、云计算技术以及医疗领域的专业资源，通过创建一个开放的健康管理与服务平台，动态收集、系统跟踪、全面干预和管理个人健康信息，倡导健康生活方式，从而提升人们的健康水平和生活质量。熙康就像是App Store，扮演的是资源整合者的角色，东软与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作，共同构造一个健康管理的生态系统。
近些年，在IT领域一直顺风顺水的东软一直在考虑转型，怎样从原来的外包模式转向以服务为核心的模式。东软涉足健康管理领域，正好帮助它从B2B向B2C转型，既不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。刘积仁说：“过去的外包是今年客户想节省成本你就在，没有钱花了你就不在。这有点像装修，找你装时对你有需求，装完了就没需求了。这种业务对东软而言不可持续，我们希望做的是帮助用户把自来水管、煤气管道、电力设施和互联网引进来，变成用户生活的一部分，使技术和为用户创造的持续性价值结合起来，让他们离不开你。”
熙康计划其实是一个“B2B2C”和“B2C”有机结合的商业模式。所谓“B2B2C”就是熙康帮助政府、医疗机构、企业等建立健康管理和慢性病防控系统，而居民、患者和职工成为最终的受益者；而“B2C”是很多普通的消费者也会直接购买熙康面向个人和家庭的健康管理产品与服务。
东软高级副总裁、熙康中国董事长兼CEO卢朝霞说，熙康不仅是技术创新、业务模式创新，还是管理创新。熙康并非是一家单纯产品型公司，而是专业化的全面健康管理与服务方案的提供者。熙康的业务包括：1.熙康与三甲医院合作成立以大城市为中心的熙康健康管理中心服务网络，为熙康会员进行体检、健康风险评估、运动、膳食等健康生活方式指导服务；2.熙康网能够连接熙康终端，动态收集个人健康信息，干预和管理会员的健康行动，传播健康知识和信息的基础网络。会员可以通过电脑、熙康行表和熙康益体机来获取熙康健康云平台的服务；3.熙康健康云平台是支持熙康系统运行的数据中心、会员健康的监控与管理中心，全面支持第三方认证的软件销售和下载管理。4.通过O2O（Online:熙康健康云平台；Offline：熙康健康管理中心）的模式，与政府、企业合作构造健康城市、健康社区、健康企业方案等。
按照设想，在熙康生态系统中，每一个参与者都能得到好处，这是一个可持续发展的创新模式。根本上，东软希望通过这一平台对公众健康进行良性干预和改变不良生活方式，比如为消费者定制减肥方案、运动指导、营养计划等。最终熙康希望人们尽量不得病、少得病，并将疾病预防、早期诊断、早期治疗等有机结合，帮助政府、家庭和个人降低医疗卫生支出，提升全社会的健康水平和生活质量。虽然这样一来，医院的就诊人数会有所减少，但是它们可以通过健康管理中心获得咨询和服务收入。对于政府而言，可以实现居民健康档案的集中管理、监控和干预，实现医疗资源的整合和对医疗分支机构管理考核，降低在社会医疗方面的支出。对于居民而言，提供个性化即时、便利、连续的健康信息、健康干预和医疗帮助，提高居民的健康意识和改进居民的生活方式。
东软的“熙康模式”，可谓从B2B向B2B2C、B2C的商业模式转变。刘积仁认为，这属于颠覆性的创新。因为它改变医院的传统经营方式，改变了每一个人传统的健康管理方式。同时，它创造了一种新的商业模式。
应对挑战
这是东软成立以来的一次重大转型，转型意味着机会更意味着挑战。从公司内部看，刘积仁觉得，挑战体现在东软一直面对企业用户，现在面对个人用户，需要更加关注客户体验。客户的体验涉及面广，不易洞悉，这是公司面对的挑战。二是成立熙康公司，大部分人才需要有医疗背景，而不是IT背景，这对公司人力资源管理是一个挑战。另一个挑战来自全球化的资源整合。东软希望熙康能够汇聚全球的最佳方法和实践，这对公司全球整合能力是一个挑战。
为此，东软成立了独立的熙康公司，选派精兵强将，采取强力措施，保证新公司的成长。卢朝霞是东软特别资深的领导者，她担任熙康中国公司的董事长。刘积仁说，因为卢朝霞在集团就是掌管整个解决方案业务，分管和负责熙康业务顺理成章。目前，熙康在国内已经建立了以沈阳为资源中心的熙康东北、华北、华东、西北、华中、西南和华南7大分公司，拥有员工500余名。
来自外部的挑战，刘积仁觉得有两个方面。一是熙康倡导人们生活方式的改变，但许多人只是有病才去诊治，平时没有养成监控的习惯，这点改变起来很难。二是熙康需要大量使用医疗资源，而医院业务都很繁忙，让它们抽出精力和时间做慢病监控和防治存在一定的困难。可喜的是，随着人民生活水平的逐渐提高，大家对身体的健康越来越关注，政府和医疗机构也加大了疾病预防工作的力度，东软看到解决外部挑战的条件越来越成熟。
东软采用线上、线下相结合（Online to Offline）的熙康健康管理服务模式，已经取得一定成效。在健康城市方面，东软先后与唐山、沈阳、都江堰、洛阳、无锡、佛山、南京、徐州等城市建立“健康城市”战略合作关系。例如，东软在海南省建立了面向全省2476个村卫生室的农村基层医疗健康服务信息化网络以及两个平台和两大支撑服务系统，惠及500万农村人口。在健康居住、健康企业、健康家庭和个人以及六位一体的健康管理中心等业务方面，东软熙康公司也取得相应的进展。
华大基因：创新与逆袭
华大基因（简称BGI）的不同之处是研究院，它是整个BGI 的创新孵化器。这使BGI的创新着眼于“面”，而不是“点”；着眼于系统，而不是单一层面；着眼于全球，而不是局部。
逆袭
1999年始创的BGI在国际上的知名度高于国内。2012年，相关领域多位诺奖得主先后到访，这在中国其他公司尚不多见。“他们需要定期来看看发生了什么。”BGI研究院副院长徐讯说。
BGI拥有世界上最大的基因测序及数据分析的技术平台，这个平台每年产出的基因测序数据占全球的一半。与传统产业不同的是，这个硬件平台产出的是数据，由数据构成平台，会形成“谷歌效应”：数据存量越多，应用者越多，可开发的应用也就越多。
2012年12月出版的美国科学杂志《自然》对这家收入只有11亿元的小公司评价说：“一家中国研究院的野心，正造就世界最大的基因工厂。”徐讯却说：华大基因远不是一个“工厂”了，它走到了更远的地带。
BGI有奇怪的一面。它是一家产学研一体化但面目模糊的机构，进入其中，更像是一所学校，4000多名员工，学生般的样子，每天产生着外行人还不能充分理解的变化。今年3月，BGI向产业链最上端成功地实现了逆袭，将纳斯达克上市公司Complete Genomics纳入囊中，弥补了BGI在基因检测设备方面的短板，成为了一家基因解决方案业务领域的全产业链、全球化公司。BGI选择的道路是：从科学发现起步，进顶级科研圈子。1990年，老布什宣布人类基因组计划，正在美国做科研的汪建洞察到了机会。他认为，“中国公司在原始创新方面不行，有些是实力差距的问题，有些是人家不带你玩的问题。”
科学家身份的汪建，做起事来像企业家，战略意识强，战略执行力更强。为了加入该项计划， BGI“三进三出”中国科学院，在此过程中，BGI承担了人类基因组计划的1%和人类单体型图计划的10%的工作，汪建说：“那个1%最重要，我拿到了基因科学领域核心圈子的门票。”
这个圈子由全球6个国家的顶级基因科学家组成，奥巴马的科学顾问——美国国立卫生研究院院长弗朗西斯·柯林斯（Francis Collins）就在其中。“我们想创新，先要知道这些人在想什么、在做什么，这决定着我们能做什么以及怎么做。”汪建说。
汪建进圈子的目的，不是用来装点门面，也不是为了做模仿，他做了两件事：一是延揽人才，做大科研，提升影响力；二是引入工业模式为科学家们提供服务，创造收入。王俊，BGI研究院院长，目前中国在全球发表高水平论文最多的科学家。26岁的李英睿任BGI旗下的华大科技的CEO，29岁的徐讯是研究院的副院长，分别领导着上千人的科研队伍。赵柏闻，17岁放弃高考进入BGI，21岁的他正带领着一个由近10位外国教授、博士组成的研究团队。
汪建同步运作着科研成果产业化。世界正处于IT（信息科技）时代， BT（生物科技）时代正在孕育之中。BT方面，受限于传统的精密加工、光学、物理学和化学的系统性落后，中国与世界最高水平的差距在10年左右，短期内无法超越。这种大势之下，汪建选择在BT与IT的边界做创新，他以基因科研工作者们所需要的标准化、廉价的基因测序服务为切入点，大规模应用国外先进的基因测序设备，并在此基础上进行自主软件创新、服务创新和商业模式创新，为科研机构、制药公司、育种公司等提供基因解决方案的服务。
2006年，美国Illumina公司推出第二代高通量基因测序仪，汪建意识到大变化将临。这种设备可使测序时间与测序成本大幅下降，基因测序的瓶颈由此消除，测序大规模商业化成为可能，但是由于是新设备，汪建试验后发现还存在很多问题，于是组织人马在此基础上进行自主软件的开发。
2010年初，华大启动了15亿美元贷款，买断了Illumina公司近全年的产量——128台新一代测序仪Hiseq2000，这次战略性的资源买断实质是在行业起飞的关键时间点上赢得了整整一年的战略发展机遇，当Illumina公司看到BGI用自己的设备打造出的基因产业生态系统越发成形时，也开始加大力度开发下游测序服务市场，此时，BGI测序数据产出能力已占全球一半以上，又将Illumina公司的竞争对手Complete Genomics收归帐下，完全具备了与Illumina公司对抗的实力。
反传统
战略是企业成功的首要条件，然后便需要组织能力的支撑。目前BGI有着一个混沌的具有中国特色的企事业一体化的组织体系，其组织结构从外部看起来模糊不清，这是汪建精心设计的，用来适应中国独特的环境——尽可能得到资源，同时尽可能避免麻烦。
59岁的汪建看起来是一位健康的老头儿，他知道BGI的创新战略需要什么样的组织系统和文化支撑，他知道BGI引入了工业模式打造了基因测序蓝海市场之后，必须用反工业化的管理思维去实现创新战略。
BGI体系的最高机构华大基因集团形成了产学研一体化的实体，分别是华大基因研究院、华大基因科技服务有限公司、华大健康科技有限公司和华大基因学院。BGI学院具有招收本科生和硕士生的资格，用以培养人才。BGI研究院做中长期战略性科研，孵化器功能，一旦项目成熟了，马上连人带技术转给产业公司，产业公司完全是商业运作，公司产生的收入回流到BGI体系最顶层，然后向各个版块进行资源分配。
BGI公司处处营造出反传统的文化，汪建只允许员工叫他汪老师而不是汪总。公司里没人穿西装，不许系领带，没有任何人拥有单独的办公室。汪建坐在和普通员工一样的工位里，一个女员工剃了光头来上班，他当即给予奖励。“在这里谁敢说现代企业管理？早过时了！”他习惯用霸道的方式解放员工的思想和行为，让他们自由，让他们从日常行为开始处处预热创新。
随着BGI平台效应的爆发，全球科研资源与客户资源越来越多地汇聚过来，让平均只有26岁的热血员工看到了BGI广阔的发展空间，有种“站在世界中心”的兴奋。“我们基本属于野生动物，活动半径又大，自己找食儿，我站在山顶，那边有一条野驴，我就喊，赶快冲过去！那边有一头大象，你们谁要，冲啊。”汪建说。
在组织治理上，BGI力求至简。横向，部门之间没有边界，尤其是研发部门，所有员工都在一个大系统平台上工作，如果哪个员工对其他组的项目感兴趣，可以申请加入。纵向，做到极度扁平化，并且消灭了“越级汇报”这个词。
汪建对外扮演着科学狂人的角色，内心却有着企业家必备的冷静。BGI战略的是，打通基因测序产业链，数年内使基因诊疗成为全球医院标配。后者是一个千亿级市场。比如，宫颈癌 （HPV）基因检测，用传统方式检测需要付给医院几百元，BGI用基因检测进行大规模筛查只收几十元。
九阳：小品类大创新
正如定位理论所一再强调的，如果你能在某一个品类中占据一个不可动摇的地位，或者，如果你是某个品类的提出者，在消费者的“心智模式”中占有首席地位，那么你很可能就代表了这个品类，并成为该品类的最大受益者。在众多创新模式中，品类创新难之又难，得之者少之又少，而王旭宁和他的九阳豆浆机，就是这样的幸运者。
创意之源：解决“麻烦”
王旭宁和他的合作伙伴在1994年开发了世界第一台一体式的豆浆机，将豆浆这一具有几千年历史的中国传统饮品，从复杂的作坊生产中解放出来，成为一般厨房即可简便制作的日常饮品。王旭宁说这个创意的灵感，来自于童年时代的特殊经历：王旭宁的二叔是一位豆腐作坊的小老板，出于对这个侄儿的喜爱，这位在山东地方称为二爷的小老板，每天都会给王旭宁留一杯豆浆——豆腐制作工艺中的中间产品。
王旭宁回忆说：“如果我从小不喝豆浆，也不可能会有这样的产品。”
而后来上大学学电力机车的经历，给了王旭宁一个将儿时的饮品用简易方法实现的可能。
“豆浆机集合了磨浆、煮浆和简单的控制，实现了自动做豆浆的过程。”王旭宁说。他提到九阳豆浆的发明，两个产品的启发很大：一个是电饭锅，一个是食品加工机。“受这两个产品的启发，我们就把它们结合起来，把粉碎和加热的过程结合起来，就有了豆浆机这样一个雏形。”王旭宁回忆。
在此之前，豆浆制作的工艺非常“麻烦”，王旭宁认为，如果把这个“麻烦”解决了，变成一个很方便的操作，是有很大市场空间的。“这是直觉，觉得有一些机会，就找一些朋友一起创业了。”王旭宁说。
挑战
然而人才是优势也是难题。“海康威视的挑战很多，首先是人的问题，”胡扬忠说，“新产品、新业务对员工的素质要求与以往不同。这要求人员在能力上及时作出调整，不断自我转型，这对他们而言是非常痛苦的过程。”
一直负责开拓新业务的副总裁、新业务管理中心总经理蒋海青对此颇有感触。他表示，自己做新业务最大的感受就是“内部阻力大于外部阻力”，资源配比、员工技能和业务模式发展的不确定性都会带来一系列的问题。然而这就是一家市场驱动的创新型公司必须面对的挑战。海康威视从行业特性的产品业务、系统业务，转向更广阔的蓝海——从专业市场进入消费电子市场，在互联网时代，将视频与安全、管理、沟通、呵护联系在一起，使可视化打破行业、网络、技术的重重壁垒，满足人们工作、出行、居家生活的安全与便利。未来的海康威视也将随之走入公众的日常视野，成为社会化服务的提供商，从而打开更大的上升空间。
随着安防在各行业的应用渗透，安防行业前景一片大好的同时，用户的需求也呈现出个性化、多样化趋势，如何开发出满足用户需求的适宜产品是每个安防企业的挑战。更进一步地说，视频应用早已跨出了纯粹的安防边界，延伸到管理、经营甚至大众市场的需求。海康威视作为领军企业，其一举一动自然成为行业发展的风向标，如何不断创新，满足用户的需求，引导行业可持续健康发展，海康威视肩负重担。
