吉宁博士观点
尽管詹姆斯·马奇被评为“管理大师中的大师”（2003年，《哈佛商业评论》对管理学界的知名学者进行了大盘点，以寻找“大师中的大师”。结果显示，排在第一位的是被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克，排在第二位的就是詹姆斯·马奇，第三位则是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙——作者注）但是他从不认为自己能够帮助企业解决什么管理难题，相对于实践问题，他更欣赏学术思想的美感、趣味性和艺术性。对于前来拜访他的企业家，他通常会说:“我几乎肯定没有什么有价值的知识和经验可以分享，但是，我也许能从另外一个不同的角度探究问题的本质”。同样，这次马奇与张瑞敏的对话也在这样一种“探究”的氛围中展开。
马奇：我必须获得新的知识、新的想法，没有新的想法我就没法生存了，我主要是向您学习。我想问问您从哪些书里学到的东西最多？最有价值？或者您认为最有兴趣？
张瑞敏：我读马奇先生的书就得到了很多有价值的启发。比如，马奇先生在讲授领导力课程时总是要讲堂吉诃德，一开始我很难理解您为什么要用堂吉诃德这个案例。但是现在我明白了，堂吉诃德探索的是别人没有做过的。这一点和海尔今天做的事情很相似。我们所探索的‘人单合一’双赢管理模式也是没有别人做过的，完全是新的探索，没有‘路标’可寻，所以，我们有一点像是中国的堂吉诃德。
马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪是对的，哪是错的。堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，您怎么知道您和海尔走的这条路是对的，还是错的？
张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知道未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工没有领导了。现在谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。
马奇：我认为中国传统的文化中有很多非常具有智慧的东西。我也经常说，中国文化告诉大家，既要对认定的正确的事情非常投入，又同时要对它的正确性持有怀疑，因为事实上你并不确定某件事正确与否。在我看来，中国文化强调一种开放式的心态，在对与错之间要保持平衡。这对西方的思维来说，是非常大的一个挑战，我们很难接受这种平衡的理念。西方的文化教导我们首先要找对方向，然后沿着这个方向一直走下去，不能够对自己的路存有任何怀疑和担心。我认为中国的智慧在于首先全力以赴，但是始终保持怀疑——一种自我怀疑的态度。
张瑞敏：我就出生在中国，对中国文化有更多的体会和了解。在企业管理当中，我觉得西方文化和中国文化最大的一个不同就是，西方文化更多的是强调标准化和量化，所以会把一个组织搞得非常细。但是中国文化更强调系统观，会从系统的角度来看问题。所以，我们就把海尔的组织结构全部扁平化了，把企业中的8万多名员工划分为2000多个自主经营体，每个自主经营体变成一个子系统，而且这个子系统全部是开放的，可以直接和外部进行交流和互动。我们这种做法也是堂吉诃德式的，所以想请教一下马奇教授，这样做怎么样？行不行？
马奇：我也想从您这里偷学一些东西呢。美国的一个将军有这样一种说法，你在打仗的时候要给定目标，但是你不要告诉你的士兵如何具体去打，要给他们一种想象力，去自己找到应该怎么打的路径，即给定大目标，路径要灵活。有些管理者喜欢把具体每一步怎么做都给员工讲得非常清楚，而不是告诉员工：目标就在那里，你们自己找到实现的办法。
张瑞敏：我们的自主经营体有三项基本权力，第一个就是决策权，第二就是分配权，第三个就是用人权。也就是说，每个自主经营体有权力决定怎么分配利润和资源，有权力决定用什么人，不用什么人。也就是说，每个自主经营体的决策权和执行权是合二为一的。
马奇：您说的权力下放、自组织和美国金融界做得非常像，当然，他们出了问题。他们所做的事情就是权力下放，每个人都可以自主经营。当时，银行里的每个员工都鼓足了劲，都在进行创新。但是创新以后出现了负面结果 ，整个美国的金融界出现了大混乱，垮掉了。因为员工采取的创新措施就是为了让自己发财，这让整个金融系统遭受了重大损失。您能不能提出一个办法来防止这样的事情发生？
张瑞敏：美国金融系统出现的这个问题，本质上不在于是否把权力下放给每个人，不在于每个人是否都有积极性。最根本的原因在于员工没有真正找到自己的用户，这样的创新就会偏离用户的真实需求。为了获得更多的奖励，满足个人的私利，可能会贷款给那些根本就不应该得到贷款的人。我们的管理模式，其核心在于每个人必须找到自己真正的用户，识别用户真正的价值，并为用户创造价值，进而自己得到价值。也就是说，创造价值和获取价值这两者是紧密联系在一起的。
马奇：您的分析可能是对的，但是解决方案好像还不是很清楚。员工们都会有一种动力为自己的利益创新，他们会搞出很多创新性的产品，也会考虑到顾客的需求。对于每个有自私自利想法的员工，如何才能够让他在保证自己利益最大化的情况下又不影响到集体的利益，不影响到整个系统和组织的利益？这个问题怎么解决？
张瑞敏：这是一个很大的问题，我们的解决方案是组建利益共同体，即“利共体”，也就是把利益相关方协同在一起。比方说，如果发现了用户的某一个需求，研发人员、制造人员、设计人员以及供应商就会全部协同在一起，组成一个利益共同体，他们协同工作，共同满足用户需求。如果他们给用户创造的价值高，他们可以分利；如果出现问题，他们就需共同承担损失。所以我们是通过满足用户的利益来把他们整合到一起。
解决冲突对我们而言的确是个非常大的挑战。当把一个传统的层级式组织变成了扁平式的自主经营体之后，相互之间怎么样协同，如何协同才有最佳效果是我们一直要重点要解决的。我们希望达到中国文化《易经》上所讲的最高境界，就是“群龙无首”。
马奇：如果发现在执行中有错误该怎么办？谁来指出错误？谁来确定未来的战略方向？
张瑞敏：谁来确定长期战略？如何平衡长期利益和短期利益？这是很重要的问题。我们的解决方案是，每个经营体，以及每个员工都有一个评估模型，我们称之为‘二维点阵’。所谓二维，就是指两个基本维度：横向维度和纵向维度。横向维度评价的是战略绩效，是面向结果的。根据结果的不同分为不同的等级，比如达到行业平均水平，超过行业水平几倍等。这个和传统的绩效评价并无大的不同。而纵向维度是我们的创新，它评价的是战略方向和战略路径，是面向未来的。也就是说，每个自主经营体和每个人都需要在当前的战略绩效和未来的战略之间找到平衡。
马奇：横向维度的评价很具体，是确定的；但是纵向维度的评价不具体，非常抽象，具有不确定性。当一个“确定的”因素和一个“不确定的”因素在一起的时候，随着时间推延，人们更倾向于关注确定性的东西，而忽略不确定性的东西，也就是说，人们一般会忽略未来重要的事情。
张瑞敏：我可以举一个案例来说明。比如有两个自主经营体（A和B），它们在横向维度上都取得了相同的业绩，获得了相同的销售额和利润。但是，在纵向维度上，它们的表现各不相同。A经营体销售的产品是同质化程度非常高的产品，和竞争对手相比没有任何创新；B经营体销售的产品则不同，它开发的产品是更有竞争力的，是一个完全创新性的产品，可以引领市场，可以持续发展。所以，尽管A和B两个经营体都取得了相同的“短期绩效”，但是，它们的“长期绩效”却是不同的。在我们的体系中，B经营体所得到的薪酬会更高。
马奇：要让A经营体的人认可您的制度是有难度的。因为他们按照企业的要求努力去做了，也达到了相关的目标，如果您要让他们受到伤害或者受到损失，他们可能会觉得很冤枉。
张瑞敏：我理解您的意思。一个自主经营体不能只关注横轴的业绩表现，不能只在意短期利益。但长期的利益来源于长期的战略眼光。所以，我们不完全以横轴来决定自主经营体的薪酬，而是要根据纵横轴联合起来决定薪酬，其目的就是促使自主经营体以及每个员工都要平衡短期和长期的利益。
马奇：我个人理解您所说的横向维度实际上代表着员工的一种“野心”，即努力地把当前的工作干好，取得业绩。您所说的纵向维度则体现的是员工对组织的一种“忠诚”。要想平衡这两个问题是非常艰难的。这个平衡确实是需要条件的。每个人都有动机去努力争取自己的权利。在美国的企业中，现在过多地注重“野心”，就是您所说的横轴，而对纵轴关注得较少。
张瑞敏：现在我们把海尔变成一个网状组织了，这个网状组织从本质上就是打破了组织边界，不仅内部所有人协同，同时也可以和外部的资源进行交流，这样就为每一个自主经营体平衡“忠诚和野心”提供了条件。
马奇：忠诚有很多种类型，比如有对个人的忠诚，对领导的忠诚，对行业的忠诚，对国家的忠诚，对文化的忠诚等等。其中对价值观的忠诚，尽管非常抽象，但是它非常有用，非常有价值，非常有力。
张瑞敏：在中国的传统文化和传统组织中，忠诚往往是只忠诚于一个人，比如皇帝。但是，在海尔，我们的“忠诚”和“野心”都对着一个目标，就是用户。
马奇：用户实际上可能是一个非常分散，非常多元的一个群体，他们也不是完全铁板一块。我的问题是，您忠实于用户的什么呢？
张瑞敏：我们忠诚于用户超前的需求，并想办法把这些需求开发出来。如果你去问每个用户现有的需求，它可能是分散得不得了。但是你如果挖掘出他们未来的需求，就可以聚焦到一点上。比方说某天晚上，我们就召集了美国的很多开发人员来研究一个新产品，它和现在的产品是完全不一样的，用户肯定没有想到，也没有见过，可是它对用户来讲是非常好的。因为新产品能够节省更多的能源，更干净，更安静，用户一定会非常喜欢。这就是说，只要忠诚于用户超前的需求，开发出来的产品也一定能够超越他的想象。
马奇：您刚才谈的案例非常有趣，您们所做的不仅仅是对顾客现有需求的一种反应，实际上您们在创造未来的需求。也就是说，您们不仅在适应一个环境，同时，还为自己营造了一个新的环境，二者之间取得了很好的动态平衡。
