吉宁博士观点
“失败不足以致命，致命的是无法做出改变。”此言出自加州大学洛杉矶分校的传奇篮球教练约翰·伍登（John Wooden）之口。他执教的加州大学洛杉矶分校棕熊队曾在12个赛季获得10次美国大学篮球联赛（NCAA）的全国冠军。他成功的秘诀就在于面对新球员、新对手和新玩法时，他能够不断适应和调整。
在商界，领导者们也不断地遇到各种纷繁复杂的变化：人口老龄化、新兴经济体中产阶级日益壮大、科技不断进步等。在这种变化莫测的环境中，始终如一的经营业绩难以持续，要实现企业的永续经营，CEO和其他领导者们必须认识到企业再造的必要性。
IBM、施乐和三星等商业巨头都曾经历这一过程。在过去的100年间，IBM从制造加法机到发明个人电脑，再到现在大部分收入都来自于提供服务，历经了几次企业再造。施乐公司创始之初就与复印机业务紧密相连，以致于施乐这一名称不仅冠之于它的产品类别（即静电复印），而且成为了一个常用动词（即以静电复印法复印）。随后，施乐开始投身以太网的发明中，现在它的竞争领域已扩展至公交票务系统和电子搜索解决方案等。10年前，三星还只是一家消费性电子产品厂商；现在它的业务囊括了高科技、建筑、石油化工、时尚、医药、金融和酒店等领域。
此类再造一直是雅培的目标。15年前，我们认识到改变迫在眉睫；自此以后，适应改变一直是我们战略的核心。结果，我们的收入增长了3倍多，实现了业界领先的收入增长和股东回报。
在该过程中，我们学到的最重要一课是，必须克服骄傲情绪。长久以来我们一直以“自己真正擅长的事情”为傲，殊不知它会遮蔽我们的双眼，让我们对市场需求和客户价值取向等方面的变化视若无睹，将曾经的产品差异性变为“我们一向如此”的行为枷锁。
再造涉及的两个相关因素难度相似并且都依赖判断。当我们环视四周寻找变化的各种迹象时，必须将经久不衰的重要趋势与那些无关紧要的短命趋势区分开来。决策者必须有牺牲短期业绩，为长期竞争打好基础的意愿。来自华尔街的压力让领导者们对下一季度的业绩战战兢兢。作为商界领导者，你需要与之抗衡，利用你对于行业未来5到10年走向的见解说服他们。如果你的战略让局外人感到惊讶，没关系。他们对你公司的了解远不如你深刻。
对行业未来走向的考虑还在继续指导着雅培的企业再造。近期，我们的再造行动堪称是雅培125年历史中最激进的一次：我们再次进入了我们专有的医药业务，也是我们最大的单一业务板块——生物制药公司雅培生命。我们的再造过程还将继续。随着公司日益全球化，我们认识到雅培面向市场的方式需要与以往的以制药为导向的方式区分开。我们不能再依赖那些标准的全球项目，而必须在不同的国家采取不同的措施。
这些重大变化带来的风险不可小觑。经过15年持续不断地再造，雅培对企业再造充满信心。对此，约翰·伍登曾说过：“成功不是结局，失败也不是毁灭，最关键的是勇气。”(译/李茂 校/陈圆妮)
迈尔斯·怀特（Miles D. White）自1999年以来一直担任雅培公司的董事长兼首席执行官。
