吉宁博士观点
企业需要解决四大难题
不少企业的客户体验管理存在技术化、浅层化的误区，忽视了客户体验的社会面和客户深层心理需求。要走出误区，企业需要解决四大难题：服务匹配、群际平衡、关系定位和网络互动难题。
一篇题为《有一种不公平叫VIP》的文章曾在网络上广为流传，揭示了一些银行中VIP客户和普通客户在柜台前的冲突，起因在于银行给予VIP客户排队优先的待遇。普通客户反感这种“加塞”，而且对银行的“势利眼”愤愤不平。同时，VIP客户也不开心，普通储户的“白眼”让他们很不自在，“尊贵服务”大打折扣。这样的事例不是个别现象。基于对中国市场上客户服务实践的长期观察和系列研究，我们认为：不少企业的客户体验管理存在误区，主要表现在：将客户体验技术化和浅层化，忽视了客户体验所依存的社会心理环境，缺乏针对客户深层心理需求的解决方案。
以客户价值层次理论为基础，客户体验分为三个层次：功能性体验（产品与服务的实用性），便利性体验（产品与服务的易用性）和情感性体验（产品与服务带给客户的愉悦和惊喜）。我们认为，情感性体验可以进一步区分为两类：纯个人感受的浅层体验（如iPhone的指尖操控功能带来的乐趣）和与人际互动相关的深层体验（如服务人员的友善和体贴带来的人性温暖）。功能性体验、便利性体验和浅层情感性体验主要存在于人机界面，体验的好坏取决于技术能力与设计水平，而深层情感性体验主要存在于人际（人群）界面，体验的好坏与技术无关，主要取决于人际（人群）关系的性质与互动的质量，与服务情境中的社会心理氛围密切相关。
当今社会发自内心的友善和真诚成为人际关系中最稀缺的东西，如何管理客户的深层情感性体验就成为众多企业必须面对的挑战。基于我们的研究，情感性体验管理亟待解决4大难题：1.客户需求模糊多变带来的服务匹配难题；2.客户之间社会比较带来的群际平衡难题；3.互动规则转换带来的关系定位难题；4.社交媒体带来的网络互动难题。下面，我们逐一阐释这些难题，并提出相对的管理对策。
服务匹配难题及管理对策
1服务匹配难题
随着中国社会的消费升级，企业面对的是需求更加复杂多样、动态多变，而且往往并不清晰的客户。企业要设计与客户需求动态匹配的产品和服务，无疑会遇到很大挑战。
由于没有准确把握客户需求，不少企业投入重金的营销创新费力不讨好。2010年，李宁公司以品牌年轻化为目标，发动了声势浩大的以“90后李宁”命名的新品牌推广活动，试图赢得“90后”这一消费群体。其广告中让“90后”的形象代表面露不屑神情，喊出“你们为我安排的路，总是让我迷路”的叛逆口号，试图以此来解读和附和“90后”所追求的“酷”。活动推出就受到不少批评，最终结果也事与愿违。在报刊上可以读到这样的评价：“这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感到高度契合。”网络上广泛传播的网友评论，也佐证了这一点。
管理对策：
服务不匹配的原因在于对客户需求的了解不到位、动态服务设计的能力不到位。因此，解决服务匹配难题的基本思路是：对客户需求的全面分析、动态把握、适度引导和灵活匹配。
全面分析。客户的需求源自其完整的生活世界，而非某个具体问题的解决。因此，对客户需求的调研不能就事论事，而要结合其生活状况做全程分析。例如，病人需要的不只是疾病的治疗，还有来自医生的重视、关爱、疑难解答和康复指导等。
动态把握。在服务的全过程中，客户的需求往往不断变化。随着服务质量的提升，客户的需求也可能水涨船高，曾经让客户惊喜的措施，接下来就可能成为标配。基于客户需求变化的服务创新就成为企业持续的任务。
适度引导。以客户为中心不等于完全跟随客户的表层需求，而是积极与客户对话互动，扩大共识，共创价值。对于首轮客户，基于专业知识的客户教育与引导更有必要。当然，这种引导不能是自以为是的宣传，更不能是高高在上的训导，而应该是平等的对话。
灵活匹配。给客户更多的选择、更大的自主权，根据客户需求变化对服务方案进行动态调整。广东联通的“套餐匹配”值得借鉴：3G用户入网时可以选择自己喜欢的套餐。但是，选择时，不少用户其实并不清楚自己接下来使用各类服务的情况，不匹配的案例就会出现。对于连续3个月消费行为与套餐不匹配的用户，广东联通使用套餐自动分析工具，推荐更适宜的套餐，提升用户套餐适配度。
群际平衡难题及管理对策
2群际平衡难题
不同类型客户往往有不同的需求，对企业的利润贡献也不同，企业通过客户分类，为不同层级的客户匹配不同的资源、提供不同的服务方案，这种精细化的管理无疑是客户服务的常规动作。将优质客户作为VIP，适度给予优先服务，就商业的逻辑来说，并无不妥。然而，如上所述，这种服务安排在中国却可能成为极具争议性的问题。一些银行的VIP服务让不同客户更加强烈地意识到彼此的地位差异，凸显了社会分层和贫富差距，难免成为顾此失彼的败笔。
在客户分类和服务分级的背景下，如何兼顾不同层次客户的需求和心理感受，避免群际对比和客户心理不平衡，是考验企业客户管理能力的一个难题。
管理对策：
企业应该想方设法创造和谐的服务氛围，淡化阶层差异，避免恶性冲突。基本的解决思路是：和气生财、一视同仁、淡化地位、精细设计。
和气生财的宗旨。“君子喻于义，小人喻于利”的古训在中国人的内心中根深蒂固，在这样的文化心理背景下，企业要建立与客户之间的良好关系，就需要义利兼顾，一方面在商言商，为不同价值的客户配置不同的资源，另一方面要履行企业社会责任，平衡各方需求和利益。如果银行不仅有VIP优先，还有对残疾人、老年人等特殊人群的优待，普通顾客的感受就可能平和很多。
一视同仁的态度。分级服务不等于嫌贫爱富，在服务态度上，应该对各类客户一视同仁，维护客户的尊严。
淡化地位标签。用地位标签来分类客户很容易凸显社会比较，激发阶层矛盾。服务厅中“贵宾区”、“金卡客户”之类的字眼对很多普通客户难免带来挫折感。如果换一些平和一点或文艺一点的字眼，淡化地位差异，就可能皆大欢喜。汽车厂家对同一款车中低端配置的车型以“舒适型”、“风尚型”等命名，客户听起来很顺耳顺心。
精细设计。仔细研究一些企业的分级服务方案，可以发现其服务设计相当粗糙，标签的差异听起来很吓人，但实质的服务可能大同小异。一些餐馆的“精品烤鸭套餐”与普通烤鸭套餐用的其实是同样的材质，只是价格和标签不同。如果顾客发现了这种情况，感受可想而知。分级服务的精髓不是使用不同的标签或不同的服务窗口，而是仔细洞察不同类型客户的需求特点，设计匹配的服务方案。
关系定位难题及管理对策
3关系定位难题
在客户关系管理中，“亲如一家”可能是最开心的客户体验。企业往往教导员工要“把客户当亲人”，希望客户有“宾至如归”的感觉，但企业有自己的利益需求和利润目标。如果企业一面强调利益追求，一面又想给客户创造亲人般的温馨体验，这就如同表演川剧“变脸”，需要高超的技能。如果把握不好分寸，可能弄巧成拙：温情脉脉被客户当作虚伪的面纱，导致品牌形象受损，客户对企业的信任降低。
交易与交情是两种性质不同的社会互动。企业与客户之间关系的基础是利益互换，是一种交易关系，一般遵循公平法则来交往，双方都要考虑付出与收益的平衡；亲人之间是利益与情感共同体，是一种共享关系，按照需求法则来交往，以满足对方需求为自己最大心愿，不求回报。拟亲化的交情虽然不无利益上的考虑，但是往往需要以心甘情愿的付出来体现诚意，遵循的也是需求法则。如果将两种性质不同的交往法则同时应用到客户关系中，可能让人很纠结。
管理对策：
解决关系定位难题的基本思路是：真诚、区隔和变通。真诚是解决之道，区隔和变通是解决之术。
真诚。真诚是建立良好的客户关系、创造优质客户体验的必要条件，应该作为企业处理客户关系的出发点。日常生活中，人们往往从两个方面来判断一个人是否真诚，其一，言行是否真实可信，即是否说真话、办实事；其二，是否能够替对方着想，充分照顾对方的利益。基于真诚的原则，企业应该在利益交换领域与客户坦诚沟通，不隐瞒自己的利益需求，同时尊敬客户的利益需求，通过平等协商达成最大的共识和互利，实现双赢。在商业关系中，如果企业装扮成“毫不利己，专门利人”的姿态，反而可能让客户不信任。
区隔。客户互动中的不少接触点是人性共享领域，如亲切的问候、友善的关注、用心的倾听等。合同条款（如产品或服务的价格、交货期、售后服务方案等）涉及的则是利益交换领域。在客户关系中，要把人性共享领域和商业交换领域区隔开。在人性共享领域与客户真心分享，在利益交换领域与客户坦诚协商，让客户清楚不同规则的适用范围和规则转换的规律，客户就不会产生猜疑和混淆。
变通。对“区隔”的理解不能过于僵化，一切以真诚为原则，通过适度的变通来保证服务与客户需求的动态匹配。从根本上来说，这涉及到企业如何善用“正义伦理”与“关怀伦理”。正义伦理强调双方权利义务的明确分界，关怀伦理则强调双方的理解与仁爱，旨在“融合”。在当前的社会背景下，企业的客户关系管理需要以高度的智慧，灵活变通，解决伦理难题。
网络互动难题及管理对策
4网络互动难题
社交媒体的流行，改变了客户体验管理的生态体系，给企业带来了很多新的挑战。
挑战之一是客户的影响力越来越大。搜索和分享，让互不相识的客户联合起来，形成强大的舆论和传播力量。正如IBM最近发布的调研报告所指出的，首席执行客户（Chief Executive Customer）的时代已经来临。
挑战之二是客户的构成日益广泛和复杂。以前，企业只把已经使用或可能使用自己的产品或服务的个人或组织看作客户；现在，所有可能接触到企业的任何一个部分的个人或组织都是客户。企业在明处，有些别有用心的客户在暗处。新媒体在为社会大众提供极其便利的传播沟通工具的同时，也为不良分子提供了非法牟利的空间。他们可能抓住企业某个方面的瑕疵，小题大做，持续炒作，不仅破坏企业的品牌形象，也给正常客户的体验带来负面影响。
挑战之三是如何提升企业领导者与传统组织形态对于新媒体时代客户管理的适应能力。传统组织传承下来的线性沟通架构可以层层过滤并控制信息，而新媒体时代的组织从内到外用平台整合分工，信息通过不可预测与难以控制的途径迅速传递，对于传统的沟通与领导方式产生巨大冲击，使得领导与员工之间，员工与客户之间的信息管理的边界变得模糊。
管理对策：
新媒体时代的来临，无形中放大了客户体验的社会心理空间，使得深层情感性体验的管理更加复杂。有了新媒体，客户与企业的互动空间不局限于面对面的人际交往，还有一个没有边界、瞬息万变、难于驾驭的虚拟世界。单个客户就可以在网络上广泛传播自己的体验，制造网络口碑，形成客户的虚拟体验空间和氛围，并影响广大客户的真实体验。企业的对策需要考虑三个方面：有效管理新环境下的客户互动、掌握新的社交媒体、善用对客户的宏观洞察。
重新界定客户互动方式。传统媒体时代，企业是产品与服务最主要、最权威的信息源，传统广告是主要的信息发布方式。在新媒体时代，移动互联网络上的意见领袖有更多的发言权与影响力。故此企业需要主动加入甚至营造新媒体上的各种对话。近年来不少跨国公司已经成立了相应的互动营销部门。
掌握新的社交媒体。领导层要从战略层面设计与开发新媒体在组织、员工和客户多方面的价值与应用，首先要以开放的心态，主动学习，了解新媒体。其次要引领员工从海量数据中关注最有利于企业核心价值的信息。在新技术瞬息更新的今天，领导者能够依仗的是对参与的鼓励、对价值观和公开公正的坚持，以及不断试错纠错的诚意。
关注大格局，并落到实处。在新媒体时代，企业需要跳出自己的专业领域，纵观全局，关注整个社会-经济-技术-文化的变化，理解社会心态的特点，并进一步以这种宏观洞察来指导企业的客户体验管理实践。
