吉宁博士观点
2011年下半年，泰国遭受历史罕见的特大洪水灾害。由于众多汽车核心部件供应商聚集于此，汽车供应链受到沉重打击——丰田、本田等汽车制造商减产几十万台，丰田的营业收入因此减少15亿美元。2012年10月，飓风“桑迪”给纽约带来重创，海潮达到创纪录的14英尺，造成爱迪生联合电力公司的变电站爆炸，曼哈顿下城地区陷入长达4天的黑暗。灾难中公共设施遭受5亿美元损失，整体总损失高达60亿美元。一年后，超强台风“海燕”洗劫了菲律宾，官方确认6000余人罹难，预计经济损失140亿美元。
尽管目前还没有证据表明某一极端天气事件与全球气候变化直接相关，但科学界公认，随着全球变暖，破坏性气候现象发生频率和严重程度会持续加剧。随之而来的是大宗必需品价格的上涨，这与上世纪大宗商品价格下降的趋势完全相反。重大风暴、干旱和洪水切断了包括粮食和饮用水在内的可再生产品的供应；而不可再生资源，如石油和某些金属，也变得更加稀缺。
上述资源虽不会立即枯竭，但人们获取它们的难度和成本都大大提高。同时，一些地区的人口和财富增长迅猛，正处于需求增长期，特别是中国。这导致原材料价格飙升，例如棉花价格在最近两年内上升了3倍，致使服装公司和零售商陷入两难：若将成本转嫁给消费者，会牺牲销量；而保持价格不变，则会损失利润。
企业如今需要应对很多全球性的挑战，比如由于人口结构转变引起的震荡，以及预防全球金融系统崩溃。在所有挑战中，威胁最大的是气候变化带来的极端天气和资源困局，已经严重影响到企业效益和全球经济。面对这些“超级挑战”，企业须从根本上调整战略战术。在这场全社会的战役中，政府、公共机构、私营单位以及公民都要动员起来、同心协力。其中，企业拥有财力、物力和创新能力，必须成为领军者。
整体
转型战略新框架
我花了10多年时间对全球大企业进行调研，试图找出它们应对环境及社会压力的方式，并提供相关咨询。调查结果显示，多数企业都倾向于通过简单直接的项目来改善环境，例如节能项目。这些容易入手的项目虽然能快速获得社会回报，但无益于解决我们目前面临的挑战。
不断恶化的现状要求企业更大胆的行动。一些行业先锋已经开始了我称之为“整体转型”的变革。这是一种在战略、运营和商业哲学上全方位的深刻变革，会让企业变得更具韧性，在环境变暖、资源稀缺的世界中创造新价值。整体转型要求企业在塑造愿景、定义价值和寻求合作时，抛弃以往做法，采取颠覆性的方式。
在极端事件和“黑天鹅”面前，那些主动推行整体转型战略的公司将获得更好的发展机会。这些事件有可能是资源供应的突发状况，也有可能是前文提到的飓风“桑迪”以及台风“海燕”这样的罕见风暴。我们无法避免这些事件的发生。研究不确定性的专家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《反脆弱》一书中提到：最优化的系统不仅能让企业在面对挑战时幸存，还能让其更强大。
从这个角度说，企业如果能极大提高运营效率，减少材料及能耗，降低“三废”和二氧化碳的排放，就能变得更灵活，同时增强企业对抗成本和风险的韧性，甚至达到“反脆弱”。因为资源依赖度较低的公司在物资缺乏、成本高涨的世界中会更具竞争力。举例来说，如果输电网络出现故障，那些将能耗压缩至最低、并通过可再生能源自给自足的企业就不会受到太大冲击。沃尔玛的一位主管说，沃尔玛承诺将在2020年以前，将可再生能源的使用量增长6倍，这将让公司“不受天气或电力供应影响，稳定运营”。
企业还能通过整体转型提高“收益韧性”，保护它们不受原材料价格波动的影响。如今消费者已经有意识地支持应对气候变化和资源短缺的行动，将来他们对产品的要求也会发生变化。企业若能及时反应、积极创新，满足消费者变化的需求，就能确保销量的稳定和增长。部分生产清洁“可循环”（废弃物接近零，稀有能源无限循环使用）产品并提供相关服务的企业正在率先开垦这块潜力巨大的处女地。随着企业加强自身韧性，降低成本、风险和资源依赖，建筑、能源、快消、交通等领域将产生数万亿美元的市场。
气候变化及资源稀缺将对价值链（从原材料到产品回收利用）产生重大影响。如公司能提前做出应对，它们就能保障运营，甚至扩大市场份额。不仅如此，它们还将解决当今社会最严峻的挑战，为所有人建立一个更加繁荣的世界。
企业的这种整体转型不同于慈善活动和企业公民责任，因为企业自身利益与其紧密相关——如果世界崩溃，企业也将不复存在。此外，解决人类危机也是填补市场需求的一个重大商机。
下面介绍的转型框架包含三个方面，整体来说，它们将帮助企业提高绩效、增强韧性、推动公益发展——企业也能从中获利。过去，企业看重短期收益的最大化（环境和社会问题被视为利基问题）；转型后，企业将在运营中优先解决棘手的世界性难题，并通过市场、竞争等资本主义工具从上述过程中获利。很多公司已经在使用下述方法，虽然实践起来有一定难度，但绝非不可能或不实际。
愿景
打破常规的思考
企业愿景须清晰具体，阐明气候变化和资源稀缺对商业的影响，以及公司对策。愿景的勾画离不开最优的环境数据。公司只有把目标建立在科学基础上，才是真正眼光长远。
气候变化和资源短缺会在短期内影响公司，解决这些问题需长久之计。创新和改良都需要时间的沉淀，专注于季报这样的短期目标只会抑制构造韧性所需的投资和创造力。企业高管要敢于打破华尔街常规，以联合利华CEO保罗·伯尔曼（Paul Polman）为榜样：他顶住了季报压力，让公司得以专注长达数年而非几个月的价值。
企业在对抗短期主义、构建完备的长期战略时，必须提出“打破常规的问题”。无论来自哪个部门或涉及多大范围，这些问题对公司内部的常规做法提出挑战。它们覆盖从商业模式到具体运营的方方面面。比如物流业著名的例子：几年前UPS的一位经理提出了一个非常规的问题：“我们能否通过限制左转弯来达到降低油耗？”如今，UPS和其他大型物流公司都在使用路线规划技术，包括避免左转弯，来减少行驶里程和弯路损失，一年节省燃油3200万升。
非常规问题还能激发企业进行创新，降低生产对核心资源的依赖性。布料印染本是十分耗水的工序，在阿迪达斯和耐克两家公司，有创新者提出是否能够实现无水印染，后来两家公司都找到了解决之道。在金佰利公司，有人提出“纸巾和厕纸必须带卷筒芯吗？”之后，公司旗下价值1亿美元的品牌Scott Naturals在这一问题的启发下生产出了无芯卷纸。
对常规突破越大，创造的价值越大。比如，一些公司实行“反向创新”战略，逆转了传统的产品开发流程。企业为满足新兴市场需求，生产出成本很低的产品，相较于西方市场用料更少、能耗更低，然后再反过来卖到西方市场。通用电气推出过一款这样的产品——针对印度和中国市场的手持心电图仪，之后又销往美国，价格比同类产品低80%。
公司要鼓励员工挑战常规，并不局限在产品和运营层面，可以涉及整个商业模式，甚至对经济学的假设提出质疑。美国户外用品公司Patagonia提过一个著名问题：“我们能让顾客学会只买真正需要的东西吗？”
从打破常规的问题中衍生的创新能让公司更具韧性。水资源一旦紧缺，阿迪达斯和耐克等使用无水工艺的工厂仍可无障碍运行。纸浆涨价也不会对金佰利公司无芯产品的成本结构造成太大影响，但对其他企业就不一定了。那些借助反向创新，生产低价产品的公司，消耗的资源更少，在全球市场更具竞争力。“打破常规”说起来容易，但是想要找出解决“超级挑战”的创新，却无法仅仅依靠提出这些问题就能达到目的。
真正切中要害的问题要突出企业在全球变暖和资源紧缺的环境下所面对的压力，着眼于流程、战略和商业模式。在运营中，我们能不能不使用水或者不产生二氧化碳，能否将这些经验教给客户？我们如何将产品变成对环境危害较少的一项服务？产品能否在使用后回收或者100%重复利用？我们的生意能否不产生负面影响，变成可再生的？
估价
让投资更明智
企业会善用每种资源。管理层为了获得最大回报，会定期合议，决定人员、金融和资本的去向。他们会使用量化投资回报率（ROI）工具。此类耳熟能详的工具能帮助企业将最看重的收益最大化。
工具只有在信息充足时才能发挥最大作用，而且计算时需要评估投入和产出。可问题是许多能创造（或摧毁）价值的东西没有价格，或者无法计算。它们共分两类：（1）经济学家称作外部性(Externalities)的事项、公司外部的利益或成本；（2）公司内间接产生利润与价值却难以量化的东西。
不利的外部因素包括污染和企业对自然资源的破坏；有利的外部因素包括公司为社会无偿做的事，比如创造的就业机会和财富。同时，大自然为社会和企业提供了很多在市场上无法估价的服务，比如清洁的空气和水源、相对稳定的气候、用于食物和医药的动植物等。这些资产叫做自然资本（Natural Capital），企业常常会忽略它们的价值。
基础经济学预测，当人们无法量化某项资源的价值时，就会对其疏于保护。更糟的是，如果某项资源很有价值，却是免费的，这种资源就会被大规模滥用，很快变得稀缺。比如人们将大气层当成免费的碳排放垃圾场，造成严重的大气污染。令人感到欣慰的是，陶氏化学、彪马等公司联合大自然保护协会、Trucost（一家咨询服务公司，帮助客户了解自然资本对经济后果的影响，进行风险管理——译者注）、普华永道，对环境系统进行评估，找出自然资源如何为其业务创造价值。这些机构预言，未来自然资源将成为稀缺资源，而政府很可能在市场上标价出售这些资源。这些举措都是未雨绸缪，或者尽量避免这种情况的发生。
对现阶段的大多数公司而言，想让它们把时间和投资花在管理自然环境等外部性上缺乏让人信服的理由。对它们来说，公司日常运营中常见的是那些间接的、无法估价的价值创造者（或者摧毁者），简称“无形资产”。这些资产包括：吸引和留住人才的能力、社会各界的支持、低风险高韧性、客户忠诚度和品牌资产等。尽管这些资产非常重要，但常常被严重低估。企业在环境和社会方面的绩效会增强或摧毁这些资产。尽管它们中大多数无法反映在财报中，却是公司市值的主要组成部分。
如果一项投资的回报 （一般是收益）很难量化，无法通过ROI工具计算，就很难获得公司的青睐。比如，在工作场所使用可再生能源的项目，由于其回报周期太长，难以达到公司内部资本回报率的要求，因此在分配资本时，公司通常不予考虑。企业因此丧失了该项目能够带来的“成本韧性”，不得不继续依赖昂贵的燃料和电网供电。传统的ROI工具还会忽视间接成本。以一种自然资本为例：在开发海边的房地产项目时，如果土地的防洪性能不被算入成本，那么疏浚滨海湿地看上去稳赚不赔。但是土地一旦遭到破坏，所有沿海资产（从冶炼厂到民宅）抵御极端天气的能力都将受到牵连。算上这部分成本，开发土地的投资回报率就会大幅降低。
因此，企业需要特定的方法或工具来估算投资决策的长期和间接收益。一些投资周期较长的企业，比如制药公司和公共事业，已经开始使用相关方法了。环境和社会领域的一些项目也用到了同样的方法。尽管方法尚未成熟，但企业管理层仍然能通过改变现有ROI计算方式，更准确反映那些价值无法量化的项目。这就解释了为什么3M、宜家、英特尔等公司会直接降低投资在污染防治、再生能源和绿色建筑等领域的最低预期资本回收率门槛。其他公司则划拨出绿色投资的预算，强生每年在能源和减少温室气体的项目上投入金额达4000万美元。
通用电气和泰华施（Diversey，希悦尔公司的清洁产品部）目前在使用另外一种方法——启动一系列效能项目组合。与能源相关的项目收益较快，能够轻松达到内部投资回报率的要求。其他项目则需要较长时间兑现收益。但是加在一起，这些项目总体能够满足投资回报率。这有点类似于美国的退休金组合计划——整体可能跑赢大盘，但并不一定每只股票都能。
此外，一些公司已经领先于监管者，自行给难以估价的项目定价。根据《纽约时报》报道，碳披露组织最近宣布全球最大的29家公司将碳排放交易成本纳入长期的金融计划中。这些公司将之称为“影子价格”，它仅存在于公司的内部数据中。在评估长期投资回报时，公司用“影子价格（Shadow Prices）”虚拟碳排放带来的现金成本。这些公司试图让管理层看到，有朝一日碳排放会被贴上价签。一些长期投资，例如火力发电厂可能很快贬值甚至成为负债。在这29家公司中，包括微软和迪士尼在内的几家公司，甚至开始对部门运营的碳排放收取费用，之后将这些资金投入到提高能效的项目或碳补偿项目上，例如再生林项目等。
上述方法并非创新之举。企业在运营中很多情况都无法精确计算投资回报率，比如研发、营销或者拓展新市场，但这些领域的投资一直不少。它的新颖之处在于公司开始用这种思维方式来处理跟环境社会问题相关的项目，而这些项目以前在公司内部的审查相当严苛。
伙伴
合作方式创新
除了全球气候变化和水资源短缺，人类对自然资源的滥用还引发了其他诸多问题。公司难以靠一己之力解决，必须通过合作寻求战略性的解决方案。它们要和政府、其他公司和顾客三大利益相关方通力合作。想让政府有所作为，企业要率先行动，甚至在必要时和竞争对手合作，共同游说政府制定相关措施，包括为碳排放定价、制定高能效标准、加大绿色基础设施的投资力度等。这不仅符合全人类的利益，也是为了构建企业自身的竞争优势。如果你在业内是环保方面最优秀的，那么严苛的标准或者碳排放定价将对你有利。
清洁能源业务一旦融资成功，将带动能源、交通、水资源等基础设施行业。但政府一般后知后觉，企业要冲在前面。目前，部分企业已经对供应商提出了高于监管标准的要求。沃尔玛提出，将在2015年要求其供应商公开产品中10种有毒化学物质的使用情况，之后逐渐停止使用这些物质。惠普公司则要求供应商将制造和运输过程中与碳排放相关的活动减少20%。
为了解决问题，企业有时需要和极具威胁的竞争对手合作。可口可乐做出了示范。目前冷藏用制冷剂主要成分是氢氟烃类化合物——一种超级温室气体，威力比二氧化碳强数千倍。为此，一些企业正在寻找冷藏食物和饮料的新方法。可口可乐和供应商联手投资新技术，开发替代品，并为此成立了一个联盟，成员包括Consumer Goods Forum、绿色和平组织、联合利华，以及宿敌百事可乐。
这就是“竞争前合作”的意义——在别处竞争，却在共同关心的议题上合作。企业必须清楚，“我们和对手在竞争什么？产品差异何在？”百事可乐和可口可乐在口味、分销网络以及营销上存在竞争，但没人会根据贩售机的冷藏方式来选购可乐。
新技术在大规模应用前成本高昂，所以资源共享对合作双方都有利。部分大型零售商共享降低储藏能耗的方法，是为了让更多人一起使用节能照明和建筑节能管理系统等新型环保服务，并降低相关成本。这种方法也可用于解决其他环境问题。我正在着手筹建一个名为“能源转型共同体”的高能耗企业联盟。联盟成员是那些对再生能源以及清洁能源技术需求巨大的企业。这些技术包括太阳能动力、微型电网、储能技术等。
该联盟成员将共同培养绿色技术市场，投资回报周期较长的项目，使用可再生能源，这样做会为它们赢得许多难以量化的环保利益，包括低廉且可控的能源成本、不受天气变化和电网故障影响、雇员参与度和士气增强、客户忠诚度、销量的增长等。此联盟也许还能带动公共事业伙伴，帮助它们完成史上最大的转型：告别石化燃料，用新技术替代那些收益不断下降的过时工艺。
企业需要和价值链上下游的伙伴一起解决系统性的问题。多数企业对环境和社会造成的影响并非来自本身，而是源于上游的供应商或者下游的消费者。以汽车燃料和清洁剂为例：汽车燃料对环境的影响主要来自车辆使用，清洁剂的影响则体现在烧水洗衣服时对循环能源的浪费。主要企业已经开始和B2B伙伴合作，或借由营销活动鼓励消费者改变行为习惯，通过这些方式来减少资源消耗、缓解环境压力。
韧性、信任和成功
社会各界在这个多变的时代要精诚合作，才能构建真正的韧性。韧性不光指受创后的恢复能力，而是从源头规避风险。在追求可持续发展的道路上，企业会遇到很多看似矛盾的问题：在构建韧性过程中，企业不可避免地要进行多样化和冗余投资，这与精益和成本控制的商业哲学相悖；快速迭代及转向与缜密计算相矛盾；高风险、小规模的实验项目与公司整体业务的避险天性不符。这些问题充满挑战，但却并不矛盾。
因为一方面，企业可以通过实验开发出突破常规、颠覆市场的创新，收益因此不断增加；另一方面，绝大多数业务则避开风险，稳定运营。在《反脆弱》一书中塔勒布提出，企业应该将90%的资金用于风险较低的现金投资，剩下10%则放在环境震荡时，预期回报将在10倍以上的高风险领域。这个原则也同样适用于不同产品线或不同业务，公司可以推出与自身核心产品竞争的新业务，在顾客需求发生巨变时从中获取高额利润。比如一家能源公司可以通过开发提高能效的咨询服务，来应对石化燃料需求萎缩的问题。这就是一种反脆弱。
践行上述战略的企业不但能构建成本和收益韧性，更能赢得品牌韧性——深化顾客忠诚度，吸引人才，增强与顾客、合作伙伴和政府之间的信任。如果企业保持姿态开放，言行一致会加深这种信任。开放已经不再是可有可无的营销策略。在这个技术不断革新、网络无处不在的世界，企业所有的活动都被放大。顾客越来越看重商品信息，他们想知道自己买回来的商品产地在哪、制造商是谁？是怎么被生产出来的？产品成分是什么？是否会对社会及环境造成影响？生产商的价值链是如何运作的？是忽视可持续发展，还是勇于承担社会责任？这一切都将和品牌及企业的未来融为一体。
整体转型战略进可攻，退可守，除了能构建商业优势，也符合全人类的福祉。在资源紧缺、气候多变的世界中，整体转型是企业赢得未来的必需投资。(牛文静/译 安健/校 李全伟/编辑)
安德鲁·温斯顿是一位环境战略顾问，同时还是《The Big Pivot:Radically Practical Strategies for a Hotter,Scarcer,and More Open World》一书的作者（哈佛商业评论出版社2014 年即将出版）。
