吉宁博士观点
有些CEO表现得像是哲学家，有些CEO则似乎只是喜欢卖产品。中国计算机制造巨头联想集团（以下简称联想）董事长兼CEO、49岁的杨元庆属于后者，而他是把卖产品这件事做得最好的CEO之一。
杨元庆在中国国内学习计算机科学，2001年起接任联想创始人柳传志成为CEO，3年后又从柳传志手中接过董事长一职。2005年，他曾和柳传志一起完成举世瞩目的联想对IBM PC业务的并购。该业务让联想一跃成为世界第三大计算机制造商，2009年，联想在全球经济衰退浪潮中步履维艰，于是，在董事会的要求下，杨元庆再次出任CEO一职至今。
杨元庆扭转颓势，制定了企业的“保卫+进攻”双拳战略：守住个人计算机核心市场，同时出击移动互联、云服务等新兴增长领域。今年早些时候，联想进行了两项令人大跌眼镜的并购——花费23亿美元购买IBM x86服务器业务，以及花费29亿美元购入谷歌的摩托罗拉移动业务。
对商业领袖杨元庆而言，打破联想的层级制度、赋权全体员工，以及被广泛宣传的“慷慨”，可能是他最广为人知的管理标签。2012年，他选择从自己520万美元的奖金中分出一大半用于奖励联想员工，2013年更是拿出了423万美元奖金的3/4奖励员工。
《哈佛商业评论》总编殷阿笛在北卡罗来纳州莫里斯维尔专访了杨元庆，那里是联想两个总部之一的所在地，另一个在北京。
苹果、三星是联想最大竞争对手
HBR：联想最近在世界范围PC销量位居第一，这当然是了不起的成就。不过，全球PC市场不断萎缩，是否也会让联想感到忧虑？
杨元庆：大约10年前，我们买下IBM的PC业务，当时我们绝不曾想到联想能够登上全球PC市场首位。如今我们梦想成真，但我们知道世界发生了改变，已经不再是PC时代，进入了“PC+”时代。因此，我们想要在移动业务、平板电脑、终端服务器等其他领域制胜。
HBR：在“PC+”的新时代，你认为谁是你们最大竞争对手？
杨元庆：当然是苹果和三星。目前联想排第三位，但我们不会止步于此，未来我们将会挑战它们的地位。
HBR：你们如何赶上苹果、三星这些具有创新性的巨头呢？
杨元庆：我们也是一家有创新性的公司，我们有成功的方程式：清晰的战略，高效的业务模式，创新的产品和多元化的团队文化。创新存在于联想的基因中。我们开发出了颇受商用客户青睐的ThinkPad，我们还用Yoga电脑和平板电脑，把创新扩展到了消费领域。
HBR：好吧，不过人们还是会把苹果作为创新企业的理想典范。联想在哪些方面胜过苹果呢？
杨元庆：我们懂得如何平衡创新和效率。对某些企业而言，创新意味着昂贵的产品，而这不是联想的逻辑。我们希望创新出来的产品能让大多数消费者消费得起。当然，我们也有高价的优质产品，不过我们大多数的产品瞄准的是主流市场或入门级用户。
HBR：苹果产品很少，涉及领域非常有限；而联想则针对不同市场推出了为数众多的产品。你未来会改变这一策略吗？
杨元庆：不会。我们希望用涵盖不同价位的、多样的产品与服务，吸纳更多消费者。
HBR：我们谈谈你从谷歌手中收购摩托罗拉这一决策。为什么谷歌不能成功运作摩托罗拉？
杨元庆：硬件不是谷歌的长项。谷歌是一个生态系统：有广告、Apps等。它收购摩托罗拉主要为了专利，不会真正聚焦于硬件。
HBR：这笔交易是如何达成的？
杨元庆：谷歌2012年购入摩托罗拉之后，我在我家和埃里克·施密特（谷歌执行董事长）一起吃晚餐，我问他：“你真觉得你能搞定一家硬件企业吗？要是哪天你搞不定，就给我打电话。我从你手中把它买过来。”一年半之后，他给我打了电话。我们很快就达成了一致意见。
HBR：摩托罗拉对联想的价值是什么？是专利，还是品牌？
杨元庆：二者皆有。虽然现在摩托罗拉的品牌很少出现，但其品牌在北美和拉美市场非常重要，在中国也是如此。我们打算把这一品牌带回到中国。同时我们也需要专利组合，以立于全球竞争者之林，尤其是在成熟市场中。此外，摩托罗拉与运营商和销售渠道有着密切的关系。
HBR：联想近期还购入了IBM的服务器业务。你在选择并购目标上的策略是什么？
杨元庆：我们用了一套“战略三角”——决定开发一项业务时，我们首先考虑市场是否够大，是否有足够吸引力；其次，这个业务是否能跟我们现有的优势和能力相吻合；最后，我们还要考虑哪些能力是我们的短板。
联想文化三要素
HBR：联想经常被人赞誉的一点是长期保持健康的企业文化。这背后的秘诀是什么？
杨元庆：我们聚焦于三个要素：一是主人翁文化，我们让员工为自己思考、为自己决策。每个人都是一部发动机；二是承诺的文化，承诺过的必须兑现；三是先驱者文化，我们鼓励员工更加创新。
HBR：具体如何促进员工创新？其中的关键是要创造正确的激励机制吗？
杨元庆：有很多方法，比如，我每月和研发团队进行一次头脑风暴，每次会议聚焦一个主题，可以是某个产品、服务，或是技术。另一种激励方法通过财务预算实现。我们给研发人员20%的弹性空间，他们可以决定主攻领域和研发方向。
HBR：你会不断地学习管理理念吗？还是说你其实更是一个直觉型领导？
杨元庆：随着时间积累，我会不断地从公司自身发展经验中学习。
HBR：在联想，你有过什么失败的教训吗？
杨元庆：在我做CEO的第一阶段，我决定在PC业务之外拓展多元化的业务。我们在互联网服务、IT服务、合同制造（贴牌生产）、手机等诸多领域多方出击，试图同时做很多事，却看不清我们的核心竞争力所在。那是我的错误。我们的努力最终失败了。我们从中学到了探寻正确战略的新思维方式。
HBR：你为什么在2009年再次担任CEO？
杨元庆：我回来是因为企业需要我。2008年至2009年金融危机期间，联想的业绩严重下滑，一个季度之内我们就损失了2亿美元，可谓危急存亡之秋。那时我们没有选择，董事会要求我回来重新出任CEO。
HBR：美国企业可以从中国企业身上学习什么？美国企业又有哪些地方值得中国企业学习？
杨元庆：我认为美国企业和中国企业都可以从联想身上学习，因为我们不是一家美国企业，也不是一家中国企业——我们是一家全球企业。联想最顶层的10位高管来自6个不同国家。
HBR：据我所知，联想不会雇用很多外派人员。
杨元庆：没错。我们不会把员工外派到其他国家，联想依靠的是本地人才。这样做有助于我们建立文化上的信任，帮助我们理解不同的市场和行业。整个联想只雇用了50名外派人员，而我们一共有5.4万名员工。
HBR：你如何看待股价的重要性？对联想业绩而言，股价算是一个好的衡量指标吗？
杨元庆：我们一般不会评价我们的股价。股价体现的是市场对我们的看法。最近两次并购之后我们的股价有所下降。投资者担忧联想是否能扭转摩托罗拉业务颓势，怀疑我们是否能让IBM的服务器业务产生更多利润。我们要做的是证明联想可以把这两项业务运作好。
HBR：对于联想的“保卫+进攻”双拳战略，有些分析师认为你们在“保卫”方面做得还不错，但在“进攻”方面则相对逊色。
杨元庆：这种看法不对。我们买下IBM的PC业务时，联想规模只有30亿美元，而今年我们的营业额将达到近400亿美元。如果我们只是努力“保卫”，这是不可能实现的。
起初我们只是买下了IBM商用PC业务，在我重新出任CEO后，我们决定进攻个人消费者业务。其后不到5年，我们就超过惠普公司成为世界第一。几年前我买回了被我的前任CEO卖掉的手机业务，如今我们是中国第二大智能手机品牌，世界范围内排名第四。这些都是我们“进攻”的明证。
HBR：人们常说中国没有真正的全球品牌。你觉得联想现在已经算是可以比肩苹果或可口可乐的全球品牌了吗？
杨元庆：我还不能说我们已经做到了，不过我们无疑是先驱者。我们是源于中国、走向世界的首批品牌之一。
HBR：5年前你举家迁至北卡罗来纳，美国最让你感到惊奇的地方是什么？
杨元庆：我对美国的教育体系印象深刻。中国孩子学习主要是为了考试、得高分，而美国的学校给孩子更多自由空间去学习他们喜欢的东西。另外我还发现了平衡工作和生活的价值。在中国我们很少探寻两者的平衡，通常是全力以赴不停地工作。（熊静如/译 康欣叶/校 李全伟/编辑）
