吉宁博士观点
寻找“决胜要素”
B2B市场的客户在采购时越来越精明了。他们很清楚，大多数采购的产品和服务对自身业务不具战略意义，只要能满足基本需要，选择能提供物美价廉产品的供应商就够了。经过筛选，他们往往会向最后留下的供应商提出“额外要求”。
很多供应商误解了这一要求，他们会按老套路强调产品中人无我有的特点，如果这招不灵，就提出降价，但还是没有满足采购方的需要。
经过3年的研究，我们发现当采购经理提出额外要求时，实际是在寻找我们称之为“决胜要素”（Justifier）：某个产品里的某项要素，能让采购公司的业务产生有价值的变化。这一特质的价值能让采购方毫不犹豫地从众多供应商中选定一家，很快打破面对最终候选者难以抉择的僵局。比如，汽车租赁公司允许租客不须付罚金就能提前取消一定次数的合同；建筑公司为客户分配业绩卓著的资深项目经理，保证客户的工程无需审核就能按时保质完成；标准技术零件分销商在包装上标明客户所需的零件数量，客户将减少成本和麻烦，无需将分销商提供的零件标号变成库存系统数据。
“决胜要素”或者说“打破僵局要素”，能让采购经理的上级信服，此人的确让公司获得了非同小可的好处。因为非战略采购是份费力不讨好的工作，其负责人往往压力很大，必须又快又好地完成交易。一旦购买的东西出了任何纰漏，他们难辞其咎；但他们为工作付出的心血却很少得到认可。
简言之，帮助客户的采购经理打破这一恼人僵局，让他们获得认可，才是供应商脱颖而出之道。如此一来，供应商能从客户手中赢得更多生意，而且还可能有资格在客户接受范围内报出较高的价格。
为何供应商会误解客户
为何供应商会误解客户
战略采购是指对公司产品和服务的差异化具有重大贡献的采购业务，大多采购不属于战略采购，我们称之为非战略采购。倒不是说数量较大的非战略采购不重要，而是此类采购比较频繁，过程相对容易，每一次决定又比较仓促，制定评估标准不会耗费很多资源，选定的采购项目也不会引起投诉或问题。
我们发现，非战略产品和服务供应商没能完全理解此类采购任务，所以当他们努力促成交易时，通常犯两个错误。
一是即使客户不需要，供应商坚持强调产品独特性。供应商们希望，规格之外的产品特色能够赢得客户青睐，使他们支付溢价。但美国一家教学医院的供应管理总监告诉我们，劝说精打细算的客户购买额外的增值服务可不容易。有个销售员总是劝她购买其供应商发明的溢价产品，一种有抗菌涂层的医用缝合线，但其实大多手术使用普通医用缝合线就足够了。
二是提供客户不想要的价格折扣。在最初要求报价时，采购经理会按基本要求和价格仔细考察各位供应商。只要有供应商达到基本需求，其报价和其他竞争者相比，上下浮动3%到5%都很正常。采购方会留下达标的候选供应商，问他们还能提供些什么，此时很多供应商第一反应就是把价格再降一些。
但实际上，降价的举动会给采购经理增添很多工作。他们会回头和其他候选供应商联系，希望他们也能降价，让整体报价水平再下一个台阶。此后，采购经理再一次提出“额外需求”。请不必大惊小怪，如果目的仅仅是获得最低价格，那还要采购经理做什么？不如进行电子拍卖好了。
我们发现，即使其他候选者不降价，采购经理通常也不愿选择最低报价，因为他们担心便宜无好货。一名建筑业高管告诉我们，他担心报价过低的供应商是在花钱买下这笔交易，或根本不懂成本构成。无论哪种情况，如果这样的供应商赢得了交易，就可能至少采取下列一种做法：对任何改动加收罚金，弥补降价的损失；偷工减料，降低产品品质。
为什么供应商总是采取这些低效手段，而不去寻找“无法拒绝特质”呢？很多人短视地认为，既然所有竞争者提供的产品都差不多，投入资源推销这些产品不会有什么回报，还不如把重点放在控制成本上。供应商抱着这种心态给销售人员施压，让他们尽快拿下客户，造成销售人员大大缩减花在客户身上的时间。因此有时客户会对“特质”提出直接要求，但销售员却对此视而不见。
有时采购经理只从最终候选者中选出一家做交易和联系，而不会和每一家都分享信息。如果销售人员花时间听取意见并给出解决办法，就能让采购经理得到想要的“决胜要素”，完成交易并进行其他生意。
一家业界领先的病虫害防治企业的食品安全部门正面临上述情况。该企业给技术人员配备了平板电脑，帮他们跟踪服务进展和生成发票。该企业打算更换这些处于不同租约中的设备，但过渡期内面临的问题颇为棘手：随着旧租约逐渐中止，新租约开始生效，该部门需要支付双份租金，在长达3个月时间内减少公司获利，最终影响运营经理的奖金。
采购经理倾向于从最终候选者中选择一家和设备供应方关系特别好的租赁公司。他问租赁公司的销售代表：“我们怎么做才能避免租约重合、支付双份租金呢？”这家租赁公司主动提出，可以推迟3个月支付新平板电脑的租金，把36个月的租金合并为33个月支付。这样一来，尽管支付的租金总额不变，但避免了同时支付两笔账单，运营经理的奖金也不会受损。采购经理告诉我们，如果租赁公司没有提供这一方案，他会慎重考虑是否更换供应商。
找到“决胜要素”的3种思路
找到“决胜要素”的3种思路
我们研究的46家欧美公司来自各行各业，包括饮料、建材、设备维护、健康医疗、物流、运输、电力和人才服务。为了解客户想法，我们采访了31家公司的高管、供应链总监和采购经理；为了解供应商想法，我们采访了15家公司的高级经理、销售、营销及业务拓展专员。
该研究让我们得知，脱颖而出的供应商，即打破僵局的销售，会投入资源寻找、检查和开发“决胜要素”。他们研究出3种有助于发现“决胜要素”的思路。
1.客户实际如何使用产品和服务。打破僵局的销售会训练其团队与客户探讨如何使用产品和服务，并和客户交流他们关切的问题。盖尔道长材北美公司（Gerdau Long Steel North America）是生产加固水泥钢筋的领先企业。钢筋似乎已经是最终商品了，很难产生差异，只能在价格上作出调整，但盖尔道却有不同发现。
通常情况下，钢筋被裁成60英尺长，按1吨到5吨打成束，每束分4到5节捆绑。如果拆开包装后钢筋整齐平放，就很容易将其送进剪切机或弯筋机，裁成具体需要的长度，置入水泥中。但通常到货时，钢筋都缠在了一起，工人必须逐根整理钢筋，将其放平，既耽误时间又增加成本。
很多客户都会在业务总结时评价供应商并告知他们评分情况，盖尔道正是在大客户的季度业务总结中发现了这个问题。通常盖尔道会派销售人员和区域销售经理会见客户，但根据议程，该公司的高管或冶金、物流以及运营专家也会参加。
盖尔道的销售人员训练有素，从业务总结入手和客户对话：客户最希望盖尔道改进的是哪一项？所谓“提供业务便利”到底指什么？盖尔道怎么做才能提高客户的评分？
销售人员还特别在每次总结会末提出开放性问题：“我们如何才能成为更好的供应商？”以此鼓励客户的经理作出全面回答，说出一些他们可能忽视的问题。正是在这一环节中，大客户提出了钢筋缠在一起的问题。
盖尔道每月的销售例会都会讨论客户特殊问题的补救方案，钢筋的问题也被传达给了高层销售主管，然后该问题又被反映到了盖尔道每月的改进例会上。管理高层和业内专家审查更复杂的问题，并研究为客户提供价值的新方式。很快盖尔道找到了钢筋缠在一起的原因：经过裁剪后，钢筋会下落2到4英尺，因此产生机械能形成“木锯效应”，使钢筋纠缠在一起。盖尔道便改进了生产流程，杜绝了这一问题。
盖尔道断定，平放的钢筋可降低高达25%的钢筋水泥组装和放置成本。客户很容易发现这一竞争优势，盖尔道与客户共享的这些数据，能让采购经理向其上级证明，他们确实帮公司节约了成本。
派遣劳务和人力资源服务供应商任仕达（Randstad）采取了另一种策略，探索客户如何使用产品和服务。除了让公司客户经理调查客户的采购和人力资源部门之外，任仕达还派精通劳务实务、洞悉业内和地区趋势的流程经理到客户工作现场与运营经理沟通。流程经理先用调查问卷进行大范围的了解，像是客户的顾客，了解顾客所期待的上岗时间和灵活度，然后细化到客户自身的运营，深入询问细节问题，比如哪些活动需要灵活地配备劳务，这些活动需要的技能是什么。如此一来，流程经理大致能推断出每名客户的“无法拒绝特质”，比如决定如何在部门间共享人力资源。
2.整合其他公司产品和服务的机会。供应商应研究其产品和服务与客户其他采购间的关系，以及如何将两者结合才能提供附加值。前文中病虫害防治公司的一家GPS设备供应商就采取了这一策略。这家公司经常发现，自己的交易和其他互补供应商提供的产品和服务密切相关，于是主动与他们联系。
GPS公司向病虫害防治公司提出，其产品可以整合其记录的刹车或加速太快、车速过慢等驾驶行为数据以及其他公司保存的该病虫害防治公司车队数据，因此赢得了合同；GPS公司还供应车队司机付款用的加油卡。该公司的研究报告帮助病虫害防治公司更好地控制其车辆维护成本，以及监督加油卡购买的燃油是否用在了公事上。
3.了解客户的当务之急。从客户高管的最高年度目标中很可能挖掘出“无法拒绝特质”。通过访问客户公司网站或精读其年报，供应商能够了解客户希望实现的目标，比如改善特定领域的安全、减少浪费等。但采购经理告诉我们，销售人员很少进行此类基本背景调研，也很少花时间了解客户目标。
如能避免此类疏漏，哪怕多进行一点调查，都可能取得意想不到的效果。提供种子、作物保护和非农业害虫防治服务的公司拜耳作物科学（Bayer CropScience）有一家供应商，为其提供包装。
在拜耳采购经理对该供应商进行的季度考评会上，该供应商提出了两个问题：你们看重什么？你们的客户需求什么？第一个问题目的是明确拜耳采购经理最看重的公司目标，第二个问题目的是了解拜耳希望帮助自己客户达成的目标。通过以上两个问题，该包装公司了解到，拜耳正致力于降低所有和库存及物流相关的成本，而其很多客户的当务之急是可持续发展。因此，当采购经理提出“额外要求”时，该供应商表示，可以和拜耳共享其设计和科技资源，帮助拜耳重新设计包装，而拜耳恰恰缺少此类专业资源。
这家供应商提供了更轻且需要二次包装更少的新产品，这点满足拜耳可持续发展需要，也让拜耳在货台上、运货卡车中和库房里能放置更多产品。因此拜耳的采购经理帮公司节约了物流资源，获得了好评。
创造新业务
创造新业务
有时，在寻找“决胜要素”过程中，还有可能发现新收入来源。位于美国北卡罗来纳州的货车及皮卡装配服务公司TLC Van/Pickup Upfitters就是例证。
TLC的业务是为商用厢式货车设计和安装棚架、设备存放架及其他实用配件。大多同类公司认为，完成安装任务就结束了，但TLC不同。TLC每年还会上门为客户的货车提供两次免费检查，并且以合理价格提供客户所需的一切维修保养服务，例如拧紧螺丝、固定车壁上松动的棚架、修理损坏的抽屉等。
TLC的检查及维修服务为客户节省了大量金钱，那些TLC收费30美元就能修好的小毛病，如果没有尽早发现，可能会变成让货车停工、需要花费1000美元的大问题。除了能帮车队经理节约时间和避免麻烦外，TLC还用实例向他们说明了及时维修能够节约成本。车队经理将这一信息传达给他们的上司，体现了自己对公司的价值。
提供检查设备服务让TLC成为深受好评的供应商，并赢得更多客户的生意。预防性的维修保养成为该公司服务不可或缺的一部分。推出3年之后，这项服务占到了TLC总收入的15%。
识别新“决胜要素”
从本质上看，成功的“决胜要素”也有保质期。客户的当务之急和关注都会变化，竞争对手也会追赶你的步伐。因此，作为供应商，不能停下寻找新“特质”的脚步。
我们研究的样板供应商用一套方法按部就班地寻找新“要素”。以UPS为例，它充分认识到在特定领域中寻找“无法拒绝特质”的必要性，围绕医疗、零售、专业服务等行业部门，以及美国具有强劲销售潜力的几个地区，重新组织了市场和销售资源。每个部门和地区都在当地配有自己的市场和销售经理。
以前UPS公司位于亚特兰大的新产品拓展部通常是新服务和“要素”产生的源泉，但落实起来往往花费很长时间。如今，UPS鼓励其部门和地区的市场和销售经理在例会上提出见解。他们除了参加亚特兰大的年会，还要参加UPS每月召开的两次地区级和国家级电话会议，在会上产生了很多建设性意见。电话会议一开始先检讨分析UPS最近赢得或失掉的交易。然后与会者提出客户生意所面临的新挑战，并探讨UPS目前提供服务和客户新需求之间的差距，以及竞争对手填补上述差距的行动。会议结束时，讨论产生出可能有效弥补上述差距，并带来盈利的新服务和“决胜要素”。
“订制快递信封”就是会议上讨论出的新“要素”。在一次地区级电话会议上，一位市场经理提出，尽管专业服务的关键需要之一是品牌建设，但很少有中小型公司拥有足够资源建设其品牌。这位经理随后又提出了突破性的洞察：这些公司使用很多隔夜快递信封，而且信封上基本是空白的。他建议UPS把客户公司的标志或广告打印在信封上。在这次地区级电话会议以及随后的国家级电话会议上，与会者微调了该建议并估算出执行成本。若干名客户代表试着向客户提出了该意见，反响不错。UPS进行了试点项目，发现该信封产生了可观的销量和利润，于是正式推出了“订制快递信封”服务。根据UPS经理们的反馈，该信封让他们在中小型公司中赢得了很多业务。
多数非战略供应商认为，除了价格优惠和强调那些对客户并不重要的产品特色之外，就没有什么其他办法了。大量实例说明，此类供应商不过是在浪费时间和资源，寻找“无法拒绝特质”才能另辟蹊径。
正如任何重大改变，寻找“决胜要素”并不轻松，需要对新设备和流程投入资源。很多时候，这意味着供应商必须扭转高管和销售们的思维模式。但我们发现的成功案例说明，只要有足够的决心，即便是非战略供应商，也能推出新招，赢得客户的采购经理和管理层认同。 (刘铮筝/译 安健/校 李全伟/编辑)
詹姆斯·安德森是美国西北大学凯洛格商学院市场营销和批发流通学威廉姆·L·福特教席教授。
詹姆斯·纳拉斯是美国维克森林大学商业市场营销教授。
马克·沃特斯是德国卡尔斯鲁厄理工学院以及荷兰阿姆斯特丹大学管理会计教授。
