吉宁博士观点
许多跨国公司在过去10年里，试图通过解决低收入地区的紧迫需求，来获取利润，但结果却不尽如人意。醉心于这种社会使命，一些公司乐观地肩负起这些挑战性项目，然而，消费者低迷的需求和一系列障碍（如道路状况恶劣）令公司成本高企、收入低下。这着实令他们大吃一惊。许多公司在不堪重负及梦想破灭后，叫停这些风险项目，并对其进行重组，认定社会效益投资若想达到收支平衡，投资规模不可太大。
对于那些瞄准经济金字塔底层的社会企业项目，获利至关重要。这个群体涉及人均年收入不足1500美元、数量超过40亿的庞大人口。与社会责任项目相比，有利可图的商业项目在提升其规模和影响力方面优势更为明显。它可以从公司总部及所在国家分公司那里获得资源以及持续性支持。
发掘金字塔底层商机并获取可观利润并非易事，但却是可行的。想实现成功盈利，公司需要专注业务基本面，明确低收入市场的两大挑战（改变消费者行为和改变产品生产和交付方式），方可启动投资项目。公司若轻视这些障碍，会导致其在资源、创新能力和所需时间上判断失误，从而使整个项目团队的工作功亏一篑。
我们开发出的“商机地图”可以帮助公司明确它们的投资项目是否可行。这个框架基于我们在非洲、亚洲和拉丁美洲的经验与研究绘制而成，针对这两大挑战，就金字塔底层商机的成本和复杂性制定项目规划。有了这个商机地图，公司能够规划出与它们资源和财务预算相匹配的新项目，并付诸实施，同时实现盈利。
一些公司可能会发现，依据商机地图的建议，最好对那些极受关注、规模较大的投资项目敬而远之，然而也不必过于悲观。更明智的做法是，先从那些规模较小、销售额呈渐进上升的领域开始投资，成功几率更大。一个稳定的、哪怕规模不大的利润流，让公司有能力接手风险较高的投资项目、获得更大社会影响。公司若想切实帮助贫困群体，改善他们的生活，最行之有效和可持续方法是将盈利放在首位。
金字塔底层市场的障碍
我们的研究从两大挑战入手：改变消费者行为、反思产品生产和交付的方式。这些是进军金字塔底层公司最常遇到的障碍，也是最广泛被低估的障碍。
障碍1：必须改变消费者行为。人们抵触新产品的原因有很多，最大的莫过于不情愿改变根深蒂固的心态和行为习惯。产品越新奇，他们的抵制情绪就越大。越是资金有限、产品体验不多的消费者，越容易觉得很多产品都特别新奇。
以撒哈拉沙漠以南的非洲地区消费者为例。那里的居民对一款被杀虫剂处理过的蚊帐就很不感兴趣，尽管在预防疟疾方面，它简便有效。诸如日本住友化工（Sumitomo Chemical）之类的公司，曾努力纠正当地居民对疟疾传播方式的误解，劝说他们每天使用这种蚊帐（暂不提它带来的不便，睡在里面又闷又热），但收效甚微。
虽然消费者对一款产品并不陌生，但是如果交付的商业模式发生改变，也可能会导致销售受阻。例如，对许多村民来说，从传统的放贷者手中借贷是他们经常采用的方式，那么，将借贷方式转换至小额信贷（Microfinance）就意味着巨大改变。在大多数小额信贷模式里，人们若想借贷必须加入借贷小组，这就意味着时间和合作上的投入，而且整个小组成员承担还款连带责任。
公司通常需要与消费者持续相处一段时间，才能成功说服他们接纳全新或从未使用过的产品。有时为了利用消费者同侪压力和建立新消费行为支持体系，公司需要建立相应的消费者团体。产品达到广泛需求的过程可能复杂且耗费时日，同时会提高市场和销售成本，增加营运资金。
障碍2：必须改变公司的例行做法。价值链可能需要重新配置才能延伸至低收入购买者那里。消费者可能会要求价格再低一点，这让公司难以承受。他们生活的地区可能根本就没有可以买到公司产品的那种零售店。传统的营销战法在这里毫无用武之地。再者，他们可能住在农村或城市贫民窟，那里基础设施非常落后，公司业务部门可能无法进行大规模运作。产品越难企及的地方，需要公司做出调整的需求越强，其中涉及的程序也更复杂，耗时更久，且成本更高。
价值链大规模重新配置会给公司带来怎样挑战，法国眼镜公司依视路国际光学集团（Essilor International）提供了一个很好例证。这家公司启动了一个试点项目，利用中小型货车作为眼科诊所，为印度6000个村庄提供眼科服务。然而，尽管公司在简化销售业务和外包生产方面作出努力，但是所得收益根本不足以抵消货车租金（每辆车5万美元）和其他开支（例如验光师培训费用等）。因此，依视路公司的扩张项目不得不半途而废。
美国庄臣公司（SC Johnson）主要经营家庭用品，旗下品牌包括佳丽（Glade）、Windex、雷达（Raid）、密保诺（Ziploc）等。它是首批重视世界上最贫穷人群的潜在商机，并把它作为长期战略的公司。庄臣公司自20世纪60年代起就将经营业务带入肯尼亚地区，试图在改善内罗毕贫民窟居民生活和健康方面，建立起可持续的商业模式。公司通过与来自康奈尔大学及其他机构的研究者们一起合作，采纳探索性和共创方式，确保公司产品与消费者需求相匹配。（注：这个项目始于2005年，前3年我们曾参与其中。）
调查显示，内罗毕消费者希望能消灭家中害虫，给坑式厕所采取卫生消毒措施。庄臣公司为此组建起家庭清洁服务，使用公司的几款相关产品，包括清洁剂、杀虫剂和空气清新剂。销售与劳力由提供垃圾收集业务的青年组织来负责。可是，当地消费者已经对他们的居住环境习以为常，因此无法对公司提出的“清洁健康的家居环境”产生共鸣，而且按照当地的生活习俗，人们不可以随便邀请陌生人进入家中。
公司推销小组并未被困难吓倒，转而开始为当地学校、房屋建设项目和其他设施提供安装抽水马桶服务。但是招募来的工人都来自贫民窟，培训他们始终如一地保持高质量工作是件费时费钱的事。大批量进口庄臣产品，以及与当地业务部门达成特许经营协议，操作起来更为复杂。此外，公司当时正把肯尼亚办事处转型成精简的销售基地，这不符合这项新事业所需的时间长期性与资源需求。
庄臣的清洁业务虽然赢得了许多消费者，也兑现了服务承诺，但并没有实现财务目标，因此，对公司来说，这根本称不上是可行的商业投资。公司叫停了清洁业务的财务支持，帮助它转变成一个独立的非营利组织。
当庄臣转到加纳的另一个金字塔底层投资领域时，在内罗毕的经验教训被证明是有价值的。公司在加纳农村地区推行的项目是：推广杀虫剂，防控疟疾。项目运行中，公司意识到两大挑战：当地消费者对引起疟疾发作的原因一无所知；他们居住的村庄根本就没有分销渠道。
为此，庄臣创建了直销模式，委派培训人员在居民家中和社区集会场所提供产品实地演示，以此建立社会支持。公司将杀虫剂产品与消费者青睐的其他产品（比如空气清新剂）捆绑出售，从而极大地提升产品销量。此外，公司为消费者提供可重复灌装使用的容器，减少了包装成本。公司还推出订户优惠和忠诚度奖励，居民因此逐渐养成新的消费习惯。
公司需要具备新的业务能力，才能创建这种高接触渠道（high-touch channel），并以可再次灌装形式销售产品。设计师和研发团队要与实地业务团队展开紧密合作，以确保产品配方和形式符合获利要求。团队还要考虑销售人员如何分发产品等事项。这个项目有严格的时间表来评估（产品开发的）概念验证（proof of concept）；为了跟踪业务表现，实地团队获得的回报也有明确计划。（参考文章《金字塔底层的现实状况》，《哈佛商业评论》，2012年6月刊）。有了所有这些工作的铺垫，庄臣的加纳项目很大程度上避免了其在肯尼亚遭遇的艰难，前景向好。
商机地图
基于庄臣和其他公司的经验，我们的商机地图才得以成形。我们深度剖析了金字塔底层商业前景，并将其划分为9大类型（见边栏《9种商机》 ）。我们在下文概述出的每一个典型场景对应一个实例，排序从复杂性最低和资源消耗指数最小的开始，依次到最高的。
有针对性的营销机会。由于知识差距的存在，针对那些未被充分开发的消费者，公司可以采用传统零售渠道推销其产品。战略目标是，推动产品的短期消费，同时在新兴大众消费群体中提升公司品牌知名度。
Dialog是斯里兰卡最大的通信服务运营商。它的移动电话和电话卡业务已可以轻松覆盖多达4万家小型零售商，尽管如此，这家公司的业务却难以触及农村贫困人口。他们对公司产品提供的实时在线生活方式比较陌生，而且他们对公司提供的全方位移动服务一无所知。为增加业务覆盖范围，Dialog创建出一个“信息中介”网络，成员是一些受过培训的女性，由她们来辅导村民如何使用移动电话，并在利用Dialog服务方面帮助他们提升信心和能力。
产品的重新设计。虽然金字塔底层消费者购买的产品版本同主流消费者并无二致，但是公司可以对产品进行再设计，以满足这部分消费者的额外需求，提高整体价值定位。战略目标是，在某一门类中打造领先产品，俘获更大的市场份额。
2011年的市场调查结果显示，印度贫穷地区少女经常出现缺铁症状。为此，百事公司（PepsiCo）与印度安德拉邦两个地区的消费者紧密合作，打造出一系列补铁饼干和泡芙类零食产品，品牌命名为Lehar Iron Chusti。为满足印度全国各地的口味差异，百事公司开始每月发布一种新口味。
分销渠道的拓展。金字塔底层城镇消费者可以通过公司销售渠道以现有模式购买到公司产品，但是对那些居住在城市边缘地区和大型集镇的消费者来说，这种销售模式则不起作用。这些目标性区域具备一些现代基础设施，而且一些企业和政府组织正在那里进行大规模运营。战略目标是，利用现有非传统渠道迅速、轻松地解决这些区域的销售难题。
在印度农村，百嘉安联保险公司（Bajaj Allianz General Insurance）与印度最大的小额信贷机构SKS联手，向SKS女性客户的丈夫推销人寿保险单，这份保单兼具储蓄功能。在2009年的前10个月，百嘉安联售出180万份保单，保费收入高达3300万美元。
新渠道的创建。居住在公司销售渠道未能触及地区的大量农村人口可能正使用着与公司核心产品功能相当的一些产品。战略目标是，从零开始建立起平行分销和销售渠道，将产品运至那些很难到达的农村地区。
为了将公司冷冻奶制品和果汁产品推广至那些缺乏冷藏设施的农村地区，丹麦的乳制品公司Fan Milk在西非建立起街头小贩销售模式。采用这种模式的摊贩需事先从公司采购Fan Milk脚踏车和相关产品。公司为他们提供产品培训和免费维修脚踏车服务。在加纳、科特迪瓦、尼日利亚、布基纳法索等西非国家中，依靠Fan Milk公司资助的街头小贩大约有2.5万人。
新产品的开发。一家公司看到了消费者未被满足的需求，而公司恰好具备开发这种需求产品的能力。消费者正在使用低质替代品，不仅功能不全，而且极不耐用。战略目标是，通过设计和制造一款价格实惠、耐用的产品，在大众市场建立竞争优势。
2009年，高德瑞治电器（Godrej Appliances）正式推出Chotukool冰箱，这款便携式冰箱具有革命性，主要针对印度农村市场。在那里，三分之一的食物因腐烂变质而被浪费掉。通过采用固态冷却芯片而不用压缩机，公司将冰箱电力需求降到仅62瓦，价格是入门级冰箱的一半，只需69美元。这款便携式冰箱依靠电池运转，重量不到10磅，为食品保鲜和制冷的温度保持在4.5-15.5摄氏度。如今，Chotukool冰箱已经推出多个版本，通过零售渠道推广至不同经济状况的消费者手中。
征服竞争者的市场。一个由中小企业构成的新兴行业正在将其业务服务领域扩张至一些低收入消费者。这些消费者所在区域位于公司业务运营范围之外。为了提升竞争性，公司需要就其产品进行一点小改动。战略目标是，利用公司经营规模赶超当地竞争对手，斩获较大市场份额，搭建起一个可扩张至其他市场的平台。
早在2000年，世界最大烘焙公司宾堡食品集团（Grupo Bimbo）就将其业务从大本营墨西哥扩张至中国、巴西，以及其他南美国家。它的主要扩张手段是收购当地烘焙公司。当产品和品牌适应了当地市场，宾堡就开始投资，提高运营和分销能力。它在墨西哥的工厂是行业规模最大、弹性最高的工厂之一，但它在海外收购的设备，则需要不断升级改造才能达到总部标准。在中国，作业流程的更改使得一些生产线的生产力提高了300%。
新建市场的扩张。公司已经将其业务推广至底层区域消费者，但是它可以通过调整其核心产品和商业模式，满足不同区域的同类消费者需求。战略目标是，利用公司运营技能，为地区长远利益创建市场领先地位。
孟加拉农村发展委员会（BRAC），在社会和经济发展领域具有全球领导地位。它从总部孟加拉扩张至东非时，沿袭了一些标志性创新，比如创建大规模的小额信贷项目，培训有潜力的女性成为社区卫生企业家。在乌干达和坦桑尼亚，BRAC的基本卫生保健计划已用来应对当地的卫生优先事项，包括疟疾和艾滋病。BRAC因此成为乌干达最大的发展组织，同时也是当地最大的小额信贷机构之一。
新商业模式的开发。公司相信自己产品的主要功能将赢得广大的农村消费市场，消费者目前可能使用的替代品价格昂贵且功效不佳。但在公司大幅降价的情况下，产品售价依然超出消费者可支付能力。此外，目标区域缺少公司商业模式所需的基础实施。战略目标是，寻找并确定具有价值的资产和有限的合作伙伴，以便在一个巨大潜力的市场，建立率先进入者的优势。
印度斯坦利华公司（Hindustan Unilever）花费10年时间，研发出首批耐用消费品——家庭净水器“Pureit”。这是一款革命性台式直冲灭菌净水器，目标消费群体为印度中低收入家庭。斯坦利华公司开发出4个进入市场的新渠道，包括万人组成的外包“示范劳动力”，开拓直接到户式分销模式和客户培训渠道。继2008年Pureit在全印度推广之后，斯坦利华公司在第一年售出了逾100万台净水器。
新市场的创建。公司相信，生活在业务难以企及农村地区的大量低收入消费者中，依然存在未被满足的消费需求。市场上并无相关产品的替代品，消费者也大都没有意识到他们对这类产品的需求。战略目标是，培育创建出一个与公司密切相关的市场，将公司品牌置于强有力地位。庄臣公司的加纳投资项目就是这方面的最佳例证。
多管齐下的解决之道
上述商机中，经常会有若干机会同时出现。明智的公司会采用投资组合方法，依据其可管理性和潜在回报依次跟进。
这就是世界最大混凝土生产商、法国工业巨头拉法基集团（Lafarge）采用的做法。这家公司长期致力于可持续经济发展和满足发展中国家不断增长的住房需求，因此创建了一个总部位于巴黎、专门建设廉价房的团队。团队成员与目标国家当地办公室紧密合作，就那些完善当地优先战略和解决更广泛创新目标的项目展开试点测试。
拉法基集团有一个来自成熟市场的风险项目，其目的主要是为了稳固公司在零售店中的竞争地位。公司通过零售店售出大部分袋装水泥，在货架空间中占据着领先优势。在印度尼西亚和尼日利亚发起的一次试点项目中，拉法基集团将零售商与小额信贷组织链接起来，使零售商可以资助低收入消费者的家装贷款和房屋建设。拉法基集团的主要投资是那个被称之为“顾问”的家装团队。这个团队通过设立于零售店的信息亭来推销其业务。顾问团队也将消费者与建筑师及提供建筑材料建议方面的专家联系起来，从而确保贷出款项真正被用于房屋建设。
在印度，拉法基集团正在执行一个来自新兴市场的风险投资项目，涉及创建一个全新销售与分销渠道。这个项目提供送货上门服务，为需要构建住房的贫民窟居民提供以15公升为单位的高质量预拌袋装水泥混凝土。混凝土在运输和搅拌过程中会生成相关费用，消费者对此有抵触情绪，他们认为这些工作完全可以自己来做。为了攻克这一难题，拉法尔集团将焦点锁定在节省消费者时间和减少混凝土浪费上，为他们节省开支。公司承诺会在接到订单后的50分钟内将货物送达。为应对价值链带来的挑战，拉法尔集团在贫民窟附近重新建立起一些小型工厂。公司研发人员也重新设计了产品配方和包装，使产品可以通过三轮车来运载。该公司集种种战略特色为一体，给竞争者立起了一道难以逾越的市场进入障碍。
拉法基集团的第三个项目是扩张新建市场。虽然这个项目针对的低收入消费者居住在富裕的工业化国家，但投资完全针对前沿市场（frontier-market）（指那些比新兴市场更小、且流动性更低的市场和国家——编者注）。这个项目的目标是通过向开发商推销廉价房建设方案来提升混凝土销量。这是专门解决市中心闲置、建筑条件很差地块的方案。公司已经在位于法国西南部的一个自治市创建了示范项目：一个多层混凝土构件搭建的外壳，每一层都巧妙组合房屋、花园和绿地，相当具有吸引力。通过解决热门的政治难题（廉价房），即激起自治市和开发商的兴趣和意识，这一风险项目成功攻克了价值链中的一大挑战。考虑到时间线较长和现金流不稳定，该公司的CEO开始监管该项目。
尽管金字塔底层商机会以各种形态和规模出现，但商机的成功都在反复证明：获利至关重要。被社会使命蒙蔽双眼的热情，致使太多公司过于野心勃勃，忽视了与其资源和技能相匹配的盈利机会，不顾一切地投入那些能耗过高的风险项目。针对金字塔底层挑战的现实性评估，能帮助公司获利，而正是这些利润推动着公司的社会效益项目长期可持续发展。（时青靖| 译 刘铮筝 | 校李全伟 | 编辑）
埃里克·西曼尼斯是美国康奈尔大学约翰逊管理学院高级推广助教。
邓肯·杜克是美国伊萨卡学院（Ithaca College）商学院管理学助理教授。
