吉宁博士观点
数十年来，公司HR部门都被视为提供后勤服务的成本中心，做一些乏味的行政工作，比如员工薪酬福利管理。然而，在过去的15年中，埃丽·菲勒（Ellie Filler）发现一项重大转变。菲勒是猎头公司光辉国际（Korn Ferry）瑞士办事处的高级合伙人，她专门负责向跨国企业遣派CHRO（首席人力资源官）。多年来，她招聘的很多HR总监都要向COO（首席运营官）或者CFO（首席财务官）汇报工作。这些总监抱怨自己在最高管理层缺乏实际影响力。菲勒说，如今他们则常会直接向CEO汇报工作，如同CEO的重要顾问。此外，他们还要经常向董事会作报告。现在很多公司招聘新首席人力资源官时会更多考量应聘者的领导才能及其战略实施技能。菲勒还说：“这一职位变得前所未有地重要。HR不再只是一个支持性或行政部门，而更多向格局颠覆者及企业战略执行者的角色转变。”
为考察CHRO在最高管理层的职能，菲勒选择与密歇根大学教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）合作，后者也是组织及人才管理的杰出咨询专家。通过观察几组数据，他们发现CHRO的职责和潜能与日俱增，这令人震惊。
为得知CHRO与最高管理层其他职位，如CEO，COO，CFO，CMO（首席营销官）和CIO（首席信息官）相比重要性如何，菲勒和尤里奇首先查看了这些职位的薪金。通过筛选各职位收入排名前10％的人，他们确定了处于这些职位的顶尖人士。接下来，他们计算了这几个不同组别的平均年度基本工资。毫无意外：CEO和COO是薪资最高的高管。但CHRO尾随其后，他们的平均基本工资是57.4万美元，比收入最低的CMO群体高33％。尤里奇说：“优秀的CHRO很难找到，所以他们薪资很高。”
研究人员还查看了光辉国际公司10多年来对最高管理层成员做的独家评估。他们研究了这些高管在体现领导力的14个方面的得分，并将这14个方面分为3组：1）领导风格，即高管在团队中如何表现以及想被如何看待；2）思维方式，即高管私下如何处理事务；3）情绪控制力，即高管如何处理令人困惑、有压力或风险的工作。研究人员接着评估了位于不同职位的高管普遍具备的领导力特征，并比对了结果。
他们的结论是：除了COO之外，特征与CEO最相像的是CHRO，而COO其实角色和职责常与CEO重叠。尤里奇说：“这一发现与我们的直觉相反，没人预料到这个结果。”
根据这一发现，菲勒和尤里奇提出了一项激进性决策：企业招聘CEO时应更多考虑选用CHRO。这两人说，在现代经济中，将合适的人才招至麾下，创建恰当的组织结构以及建设理想的企业文化对推动战略实施至关重要。而当过CHRO的领导者更可能胜任这些任务。
对这条建议要注意以下几点。首先，菲勒和尤里奇只调查了顶尖人士，所以他们只认为，小部分CHRO有担任最高职务的潜能。他们并不认为，整个职业生涯都在做HR工作的人有潜力成为最高管理者；他们看好的实际上是在各方面管理经验都很丰富，而且还担负过公司损益责任的人。而管理HR部门只是这些高管的一部分经验。研究人员着重指出，如果CHRO觊觎CEO的职位，他们须展示出最高领导者该有的多种能力。菲勒和尤里奇在其研究的白皮书中写道：“如果CHRO想晋升为CEO，他们面临的挑战是要在受教育期间和之后的职业发展阶段掌握一定的技术和财务技能。”的确，像苏黎世保险公司、雀巢、烟草公司Philip Morris和德意志银行等公司会通过岗位轮换让有潜能的高管担任一次高级HR职位。（就企业提供此类培训机会的另一观点请见“分拆人力资源部”一文，拉姆·查兰著，《哈佛商业评论》2014年7－8月刊）
菲勒和尤里奇强调的两个事例都与有过HR经历的杰出CEO相关。通用汽车CEO玛丽·巴拉曾做过18个月的通用公司人力资源副总裁。2001年至2009年担任施乐公司CEO的安妮·麦卡伊（Anne Mulcahy）在20世纪90年代初管理过几年HR部门。两人均为女性这一点并不是巧合：研究人员提供的数据显示，42％的顶尖CHRO为女性，是女性比例第二高的CMO的两倍多。这意味着如果有更多公司认为CHRO具备担当CEO的潜质，那么女性CEO人数就会急剧上涨。
在菲勒和尤里奇所著白皮书中，他们还收录了CEO及CHRO对高级HR管理者角色转变的看法。一些CEO把CHRO视为最高管理层的顾问。托马斯·艾博林是德国传媒公司ProSiebenSat.1 Media AG的CEO及诺华制药集团前任CEO。他说：“CHRO是与CEO讨论人才培养、团队构建及管理文化的重要伙伴。”
保诚集团伦敦分公司HR总监皮特·戈尔克（Peter Goerke）同意菲勒和尤里奇的结论。他认为尽管具备营销和财务技能的CEO候选人较具有竞争力，但如今，全面的人才管理能力更为实用。戈尔克说：“接任CEO的人既需要有技术技能，也需要有人际交往能力。所有最高管理层职位以及至少再低一个级别的岗位已经开始向有精明商业头脑以及“软性”领导技能的人抛出橄榄枝。具备技术技能仅是基本条件。”
尽管CHRO职位向来受偏见所累，HR高管的地位还在不断上升。这其实不足为奇。在过去的20年里，吉姆·柯林斯（Jim Collins）和其他管理学者提出人才战略是决定企业成功的最重要因素。柯林斯用通俗词语解释了这一理念，比如“让对的人上马”、“先选人，再干活”等。在菲勒招聘CHRO的工作中，她发现已经有更多人认识到这些词语所言确凿。她说：“如果你不能让企业内人适其事、事得其人，也无法制定正确的人才战略，合理搭建团队以及加强文化认同，或若你无法从文化和人本角度积极主动地管理公司，那么你就将面临灾难性的后果。”而一流的CHRO则能运筹帷幄，让企业未来更加成功。
理念回归实践
“这种情形很少，但实在不该如此。”
伯纳德·丰塔纳（Bernard Fontana）自2012年起担任瑞士水泥公司Holcim的CEO。此前，丰塔纳在有32万雇员的国际采矿和钢铁公司ArcelorMittal任首席人力资源官有3年之久。他向《哈佛商业评论》讲解了为何当过CHRO的人会更适合接任CEO。以下为编辑后的采访摘录：
你一直都渴望做HR的工作吗？
不是。但我30岁的时候在一家法国公司工作，并随同CEO出差到香港。就在那时，CEO跟我讲了他在事业的某个阶段，曾受邀出任HR总监一职。他说：“这份工作不适合做一辈子，但如果你有这个机会，我建议你抓住它。你会学到很多东西，而且如果你当上CEO，这段经历会使你受益匪浅。”他说得对。
为何做CHRO的经验如此重要？
领袖的工作是使机构转型。如果你希望这种转型是可持续的，你就该扶植能够延续你的方针的继任者。要让领导力不断延续，HR工作是至关重要的。我的前任在这里做了10年CEO，但董事会选择解雇他，外聘新CEO，因为他们看中的是CEO培养人才和发掘新领袖的能力。
随着越来越多公司进行并购重组，CEO是否会使用更多HR工作技巧，而非其他管理能力呢？
是的。那些转型给公司带来了机会，但也会让员工感到不安。你必须承认这一点，并想办法化腐为奇。如果你有HR经验，那你就会对这类情形深有体会。你会留意自己的说话方式。在转型时期，关于企业认同、价值和行为的问题十分重要。
你会让很多初露锋芒的新人接手HR工作吗？
HR部门应该汇集不同的员工。一部分为终生从事HR工作的专家，另一部分为短期在HR部门发展，之后转回业务运营部门的职员。我的确会让一些高管加入HR，得到锻炼，但这些人在HR部门只占少数。
董事会应更多考虑招募CHRO做CEO吗？
是的。这种情形很少，但实在不该如此。CEO的终极责任就是贯彻落实其制定的战略并扶植能够延续其事业的人。所以对我来说，选择CHRO当CEO是顺理成章的，因为CHRO有培养人才的经验。（刘筱薇 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑）
