吉宁博士观点
问问那些以创新而闻名的领导者如何看待传统管理，比如对MBA课程的看法，你会得到言辞激烈的回答。创办了Paypal、特斯拉和太空探索技术公司（SpaceX）的埃隆·马斯克（Elon Musk）说：“在我的企业里，我们不会因为某人的MBA学位而录取他，反倒有对方‘虽然’是个MBA，但也破格录用了的情况。”直觉公司的创始人斯科特·库克（Scott Cook）说：“MBA来到公司后，我们不得不重新培训他们，他们所学的东西无益于创新。”
所学无益创新？为什么？
我们进行的一项研究，目标是找出那些通过不断推出新产品、进入新市场的方式获得股票溢价，且不止一次成功的企业。这项研究已经历时5年有余。在此期间，我们对传统管理是否有益创新这一问题进行调查。结果发现：这些企业的成功并非来自幸运，而是因为它们制定了更可靠、风险更低的新品开发流程。
这些企业的成功离不开诞生于50多年前的一批管理理念。这包括泰德·利维特（Ted Levitt）的理解真实业务边界，从顾客角度看产品目的的观点；克莱顿·克里斯坦森关于为了让人们购买某种产品或服务，需要做哪些工作的研究；杰夫·戴尔（Jeff Dyer）、哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）以及克里斯坦森关于创新者发现灵感所需能力的研究；IDEO公司培育客户共情、从不同资源中整合出新理念的方法，即所谓“设计思维”；还有史蒂夫·布兰克（Steve Blank）与埃里克·赖斯（Eric Ries）的精益创业理念——通过一系列快速聚焦的实验测试可能提供的产品；以及伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）与丽塔·麦克格拉斯（Rita McGrath）的用以验证产品和商业模式在市场中可行性的测试方法。我们把这些理念整合为路线图，描绘出成功的创新者用于感知、开发、测试以及发布创新更可靠的整个流程。（见《创新综合方案》）
同所有高效的企业运营一样，这个所谓的“创新者方法”，也要求你有纪律、坚持和投入，以及专注而有效的领导力。但正像马斯克和库克这样的创新者指出的，它是独特的领导力。我们很多人还没有掌握它所要求的能力和技巧。本文将这些能力条分缕析，谈谈我们对这一独特挑战的看法。
不要制定目标命令——设立宏大挑战
倘若我们问你，能想到哪些领导者树立宏大创新目标的例子？你可能会想到乔布斯的故事，比如他曾要求他的团队把1000首歌放进衣服口袋。
但本文要谈的既不是这类高难度创新目标，也不是企业领导通过设定战略优先级来勾勒愿景的传统做法。以上两种方式都是默认了领导者的作用是决定做什么，然后指导组织去做这一前提。
创新是探索之旅的核心。因此，引领创新的领导者扮演的角色带领他人开启旅程，而不是还没起步就作出结论，画地为牢。要想创新，你不必成为下一个乔布斯，也不需要猜测未来。你必须做的是，创造出能够开展创新流程的心理空间。
如何创造心理空间？首先，你要意识到创新会突破传统边界，并鼓励这一点。时装设计师为了鼓励顾客尝试更为绚丽夺目的风格，常常会在作品中加入非常大胆的元素。与之类似，亚马逊购入“雄蜂”飞行器、谷歌实验室的无人驾驶汽车以及高海拔Wi-Fi，部分原因也是为了让企业自身变得更大胆、更创新。
要想显著拓展企业创新的视野和能力，你并不一定要采取这类反常规的举措，你要做的仅仅是传达一种意愿——对产品、顾客和商业模式这些组织最基础的理念作重新想象。
以卡夫（Kraft）公司在中国的经历为例。卡夫于1984年进入中国市场，试图用已有的成功产品实现10亿美元的营收。然而，到2006年，卡夫的收入仅达到目标的十分之一，而且还在不断下滑。为扭转颓势，卡夫派出了三位高管，启动了名为“空白支票” 的计划：允许他们在限定的时间（12个月）内做任何他们认为合适的变革。
为找出问题所在，三位高管与消费者展开沟通，并思考解决方案和可行的商业模式。收集到一些想法之后，他们想到：“如果放弃奥利奥目前低成本、高存量的销售模式，会发生什么？”这是个令人震惊的提议。放弃现有销售方式意味着关闭大型现代工厂，取消以北京和上海为中心的分销运营，解雇许多有经验、昂贵的外派雇员。提出这一问题，也开启了对另一种可能的思考：如果企业瞄准更低的毛利，在运营上是否可以盈利？低毛利、小存量的方式可以赋予卡夫创新者灵活性、资源和时间，以便实验其他更彻底的商业模式变革。
这一想法可谓大胆，但他们的行动远不止于此。实地调研显示，中国消费者认为饼干太苦、夹心太甜。三位领导对奥利奥的本质提出了质疑：“如果奥利奥不是圆形，它还是不是奥利奥吗？如果有多种不同口味呢？”
卡夫的领导者授意员工放手去做的方法，释放出了创新团队需要的心理空间。团队为中国市场专门研发出20多种奥利奥新版本。除了常见的小包装、降低甜度等微调手段，团队还作了许多跳出常规的创新，比如开发出花生酱、绿茶、冰激淋等全新口味、多层叠加的饼干，以及饮料吸管形状的版本。最终，领导们打破桎梏的意愿获得了回报：卡夫收入增加6倍，奥利奥成为中国排名第一的饼干品牌。
当然，奥利奥的创新尝试并非百发百中。比如，新研制的一种泡泡糖夹心的饼干很好吃，但却不能下咽。这就要提到领导在建立创新心理空间过程中的第二个任务——表达出你对创新不确定性的欢迎，以及做好管理不确定性的准备。
大多数人会担忧不确定性对自身事业带来的影响，因此，领导者告诉大家不确定性的积极一面至关重要。坦承风险是一个很有效的办法。要知道，高度不确定的问题不只对效率导向的组织而言很难，一线创新者也会觉得非常困难、错综复杂。你要告诉大家这是正常的，对此感到不安是人之常情。
同样重要的是，你需要围绕不确定性划定边界，从而体现控制风险的意向。换言之就是在创新时，放松一些限制。比如，为团队指定特定目标并非你的职责，你可以找出一个需要填补的市场来启动探索，指派一个不受限制的人员，或是选择一类细分顾客进行开发。深谙消费者行为和技术趋势的领导，还可以提出一些调查方式建议。
几个基本的技巧很有用。第一个是“时间盒子”：给你的团队限定时间期限。一般为二到三个月，解决与创新项目相关的最基本的不确定性，这个技巧简单直接。第二个技巧则比较复杂——管理决策时刻。当结果不符合预期时，时间又在不断流失，你的责任是帮助团队坦诚地评估结果，在需要时改变方向，甚至叫停，以便腾出人力物力用于尝试其他方案。这一点说起来容易，但是叫停过项目的人都知道这需要坚定决心和相当大的勇气。
能清晰表达核心战略、维护旗舰产品，在服务重要顾客时保持清醒的领导对企业固然重要，但如果你想成为创新领导，这些并非你的职责。你必须支持创新和不同意见，以行动而非言辞来设立宏大挑战。你需要留意异常值、不满意的顾客、反常现象等“异常”，大胆质疑核心业务的基本假设，并表示愿意尝试“离经叛道”的想法。即使这些尝试最终失败，它们也会传递一个信息：你真的要创新。
不要作决策——设计实验
20世纪80年代末，NEC公司负责设计商用电话程序的工程师团队开发了一个与众不同的计算机终端。副总裁汤姆·马丁（Tom Martin）看到它如此小巧，就问开发者它是否能搭载MS-DOS，回答是没问题。马丁意识到他即将迎来大事件——全新一代便携式个人电脑，于是迅速组建了跨职能团队来开发这个新产品。
为平衡新品的便携性和功能，创新团队不得不面临艰难抉择。在内部配备3.5英寸硬盘驱动器能极大提升笔记本的内存，但也会增重不少。轻巧与容量不能两全，最终项目领导决定放弃硬盘驱动器，因为顾客可以随时外接软盘驱动器，较小的内存也够用了。随着外界对新产品关注升温，发布日期临近，NEC进行了必要的投资，生产了几千台样品机。
金秋十月的一个夜晚，超轻本在纽约发布。溢美之词瞬时蜂拥而至。它重4磅多一点，只有同类竞品重量的一半；其背光屏幕堪称技术奇迹。它出现在《个人电脑杂志》的封面和《纽约时报》的头条，技术水平广受赞誉。热情的消费者赞道：“NEC超轻本如同保时捷”。数年之后，计算机历史学家会把它视为划时代的产品。
只有一件事在这股热潮中浇了盆冷水。尽管广告宣传投入不菲，超轻本销量却不见起色。回过头来看，问题显而易见：消费者不能接受没有内置硬盘驱动器的电脑。企业领导先入为主地认为可以放弃硬盘驱动器，根据这个未经市场验证的假设加足马力生产，结果只能一败涂地。
我们认为NEC犯了两个错误。一是取消了硬盘光驱，二是项目领导擅作决策。第二个错误可能更为严重。
“创新者的方法”给出了面临艰难抉择时更好的工具，降低把创新引向市场时的风险。这个工具就是系统性检测与消费者有关的重要假设的流程。它对领导者意义重大：要求领导转变角色，从主要决策者转变为主要实验者。
什么意思呢？本质上，领导的角色从给出答案转变为提出问题。当管理者或团队中的其他人说：“我认为我们应该做某事”，另一位领导应确保下一个问题是：“怎么能最快进行实验让我们知道是否应该做这件事？”
转变角色说起来容易做起来难。原因在于：
首先，转变需要更新对决策构成的理解。领导不再是主要决策者时，他们仍然在作决策，只不过方式不同。大多数管理者习惯用“行或不行”两种选择，要么把大量资源投入某个项目并全力以赴，要么干脆毙掉项目。创新领导要学会说：“或许能行，我们先做个实验看看结果。”
第二，转变为主要实验者常常需要培养新技能。你需要在创新流程中熟稔地帮助团队找出关键假设，设计实验检验它们，然后表述结果。一个实验结束，开始下一个实验时，即使你的团队成员又变为传统角色，你也必须坚持创新者的方法。
如何才能坚定不移？本文作者之一，内森·富尔常常遇到学生、管理者和创业者问：“我这个主意怎么样？”富尔提醒他们：他无法回答这个问题，只有消费者可以回答。他只能算作庞大消费者群体中的一个样本。
领导要具备坚定的决心，才能维持这种视角。因为这意味着放权给团队，承认领导的想法和别人一样只是猜测，不具备效力。正如直觉（Intuit）公司创始人库克告诉我们的，“CEO布莱德·史密斯（Brad Smith）和我都必须在同样的规则下行动，因此我们不再说‘我对该怎么做有这样一个想法。在我的想法基础上你有什么主意？我们怎么验证你的办法可不可行？’我们需要参与其中，像任何与其他人的合作一样。除非你转变决策方式，改变决策参与者的构成，否则创新实验会一无所获，沦为装点门面的表面功夫。”
第三，即使是团队里的创新者，也会有不想坚持实验的时刻。因此，领导作为创新实验的领头人很不好当。实验的全部目的是应对不确定性，快速、低成本地降低风险，因此你要测试原型样品，而非最终成型的产品。这个道理虽然很容易理解，但通常却很难在情感上接受。为了理解背后的原因，我们邀请你加入一场简短的思维实验。
想象你正指导一次完美的产品发布。你把极其精巧、完美的产品展示给了广大消费者。你提升了媒体报道量，招募社交媒体上有影响力的人做推广。你的产品登上《时代》封面，财源滚滚而来。你刚刚发明了下一代iPod。干得漂亮！
现在再想象你主导了一场糟糕的产品发布。你只是把产品介绍给很小一部分人，没有媒体关注，没有社交媒体推波助澜，更没有广告轰炸。这对你而言其实是好消息，因为产品不怎么好用。产品非常差劲，你感到无地自容。目标消费者对之不屑一顾，一分钱也没赚到。
失败的产品发布带来的感觉，恰如进行一场专注、快速并且节约的实验。不难理解，创新者常常会过度研发样品，面向过于广泛的群体进行发布，对错误的“成功衡量标准”耿耿于怀。
为找到如何克服这些错误倾向的方法，我们找到了高通公司一位创新领导里卡多·桑多斯（Ricardo dos Santos）。他指出所有企业实验，无论成功与否，都会带来三种价值，一是观点价值，即为了降低不确定性，对未知事物的洞察力。NEC如果先进行实验，做出不带硬盘驱动器的超轻笔记本样品，本应能够实现该价值。毕竟，能够了解人们不会喜欢某种产品，和人们会喜欢某种产品一样有价值。第二是选择价值，就解决谜题、追求、修改或放弃一系列行动作出选择。即使当时NEC的超轻本样品没有市场，但该样品中的其他元素，比如编码、组件、或是灵巧的屏幕，可以被移植到其他更可行的产品上。第三是战略价值，如果NEC的创新者进行了样品实验，就能建立起与潜在消费者之间的联系，从而获得这种价值。战略价值可以让他们快速测试不同产品功能组合。它还是一种针对已经获得知识的战略价值：在这些功能之间如何进行最优取舍？存储硬盘对消费者的重要性到底有多大，是否大到阻碍NEC设计出远轻于竞品的笔记本。思考这些衡量因素，而非销量、利润、市场份额、收入；投资价值在实验中会越来越清晰。
不要仅激发创意——让组织作好接受准备
桑多斯2006年加入高通时，他极其自信地着手改造高通失败的创意管理项目。在富有远见的CEO支持和授权下，他创造颠覆性的新产品。他设计出名为“冒险集会”的项目，在公司中广泛铺开，以便收集利用整个组织中人的观点。
冒险集会激发出越来越多的创意。员工提交创意，公司通过同级评议，选出20个最佳创意。实习生按这些想法作出样品，在为期三个月的兼职训练营中把它们推向消费者做测试。其中有些创意被认为是潜在的突破性进展，因此获得很多支持，包括从高级管理者那里获得资金。但倘若要求把最优秀的员工放手去做这些项目，商业集团的管理者会反对。更糟糕的是，研发管理者会说所有的努力都是多余的。经历了5年的混乱后，该项目毫无争议地被归入研发部门。
教育更广泛的组织。哪里出错了？桑托斯在点燃“卖方”创新热情方面做得很好，通过集中的“边做边学”的方式培养出创新者，也提振了整个公司的创业精神。但是如果重来的话，桑多斯告诉我们他会聚焦于“买方”，即教育组织中的其他人。“这样我们就能用同一种语言，把我们努力探索拧成一股绳。”
建立共同语言是基础，却常常被忽视。我们所采访的数十位创新者，认为共同语言对于阐释他们正在做的事情背后的逻辑“至关重要”。也就是说，相较于其他人，语言对于负有核心运营责任的人更具吸引力。
如今，经济和技术不断被颠覆，大多数管理者已经领悟到创新的急迫性和难度。为此，他们极其焦虑。教育机构的目标就是缓解这种焦虑。我们发现，意识到新的、不确定的产品需要的是与以往成功经验不同的产品研发路径，这一点效果显著。接下来，你需要向其他人讲述实验过程，减少不确定性；告诉大家创新流程的价值，比如可以降低风险之类。你需要强调一点：这一过程的目标是把创新风险降到最低，这与其他组织流程尽量降低运营风险的做法异曲同工，只是运用手段不同。作为创新领导，你可以通过这种方式把创新语言和组织语言相结合，从而大幅减少内部阻力，或者更进一步让人们自发提供支持。
建立专业性。我们发现，渴望创新是多人数的天性。他们只是没碰上机会，还不知道如何开始。要利用潜能，建立专业深度，他们需要进入创新流程。
桑托斯采取的是一种有效方法，即短期、兼职性质的集训营。另一个有效方法是创造专门实验室或是把工程、技术专家与擅长设计思维和精益实验的专家混搭，建立“特攻队”。AT&T近期建立了5个被称作“铸造厂”的实验室，每个包括40到50名员工。第三个方法是培训个人进行全职工作，协助特设的初创团队。直觉公司采用这一方法已经创造了250种“创新催化剂”，每年培训20到30多人。通过这种方式，创新的精神在整个组织中得到传播。
不要只是给人们时间——提供员工所需的资源推动进展
我们问大公司工作的人们：“阻止你把更多创意运用到市场中的因素有哪些？”最常见的回答是：“我只是没时间。”
实地研究重要问题；构思、检测、修正可能提供的产品，最终收获一个合适的版本；测试潜力型商业模式；这些都需要花费大量时间。批量生产对大型组织很重要，要实现这一点就要更多时间。这也是很多具有创新思维的人认为，创新运营应该与核心业务隔离的原因之一。这样可以让创新者以不同的节奏工作。
但我们并不完全同意这一建议。我们认为，专用空间的重要性不如专用时间。谷歌、3M、维尔福、直觉公司已经成功地让一大批员工把10%或20%的时间用于创新。在我们看来，需要的不只是一定量的时间，而是某种形式的时间——不被打扰的时间。
创新时需要全神贯注。在观察、谈话、冥想时，你全神贯注于一项挑战，更容易形成联想式思维，而这种思维往往能够产生新观点。你或许可以通过每天投入30到40分钟的方式保持专注，更可行的是每周抽出半天时间。要是每月能投入一天或两天用于进行集中创新再理想不过，那样可以很好地帮助你高效运用时间。
除了安排时间用于创新，领导人还要通过取消组织障碍、提供资源和工具等方式，加速组织在创新道路上的行进。一旦感觉到有风险（尤其是品牌风险），很多组织常常会阻碍创新之路。因此，降低风险与消除障碍密不可分。如果连实验者自己都不敢于为潜在顾客研发当地口味的奥利奥，剩下的人对创新就更畏首畏尾了。
所以即使他们推动团队超越了现有业务，创新领导者也需要仔细思考实验说明了什么。比如，在线零售商常常灵活定价，但对于发现自己比邻居买的同样东西价格却更高的消费者，这种实验没什么安慰作用。
创新领导通过洞察未来和与组织中的“守门人”开展合作，可以建立起规则来限定市场实验中的责任。常识性的指导方针完全不会束缚创新者，也可以通过减少官僚主义来加速创新进程。比如，直觉公司的法律团队设计出一套规则，不用专门申请许可就能够自由地开展实验。（见《Intuit的道德实验规则》）。
提供强大的资源始于团队组成，这可能需要成员具有多样化的背景。比如，几年来，亚马逊的创新者不得不利用仓储、装载、机器人、消费电子制造、网络服务、大数据、云计算以及无人驾驶送货飞机。这是一项挑战，因为你可能需要招聘与自己完全不同的人，而你无法判定他的专业能力。这是马斯克轻视MBA文凭的原因之一：这类文凭不能马上用于手头的工作。相反，他让候选人讲述如何解决一个复杂问题，考察他们在面对复杂性和不确定性时采取的思路。
在更大范围催生观点和可行的解决方案方面，这支团队还需要帮助。因此，直觉公司雇佣了社交媒体、协作、移动运算，以及大数据分析领域的专家，对于扩大解决方案的产生范围以及确认技术可行方案，他们很有价值。
最后，创新者需要工具来加速样品制作。工具包括：3D打印机、机器工具，以及实体样品、灵活的软件编程架构。最重要的或许在于，实验过程中他们需要能快速便捷接触消费者的方式。AT&T定期带消费者去制造车间，前身为卡夫食品公司的亿滋国际也带消费者进入名为“空中车库”的实体空间。创新团队成员玛利亚·穆希卡（Maria Mujica）说：“你获取理念，把理念视觉化，用有限的资源做出样品，两天后，真实消费者进来，由提出理念的人向消费者做第一手的阐释，然后消费者就理念给出反馈。这太棒了，因为我们能与真实的消费者面对面，问他们喜欢什么、希望如何改进。”这些改变让两家企业的股票溢价提升了50%。
福布斯2014年“世界最具创新性企业”名单上，排在第5位的是位于纽约的一家制药企业——再生元（Regeneron）公司。该公司推动了行业变革，但却不是以在特殊药品中领先的方式，而是创造了强大的新的样品开发工具——植入了人类基因片段的老鼠。科学家可以利用这种老鼠测试多种基因疾病的构成，尝试各种可行治疗方案，实验的速度快过竞争者千倍。再生元以这种方式突破性地降低了药物开发成本，幅度高达80%。不仅如此，这种方法还极大提升了新产品的产量。再生元成功的核心在于：对创新流程本身进行创新。
为什么创新流程创新会带来如此巨大的改变？我们研究过的伟大领导认为，如果进行创新竞争，可持续的优势并非源自任何单个的创新，而是来自领导的出众培养组织的能力，让组织比竞争对手更快速、高效、持续从错误中学习。（熊静如 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑）
内森·富尔和杰弗瑞·戴尔分别是杨百翰大学麦里特管理学院创业副教授和战略教授。他们合著有《创新者的方法：把精益创业带入你的组织》。（哈佛商业评论出版社2014）。
