吉宁博士观点
如今，商业变革是常态。科技进步、经济波动以及全球化，让静态的商业模式已经消亡。现在的企业必须不断转型和创新，甚至是重新思考战略方能应对挑战。
不过企业变革之时，领导者常常发现实施变革战略异常困难。因为变革的第一步是改变根深蒂固的企业文化，如果没有文化的改变，其后进程将很难展开。什么是企业文化？一切不言而喻的、深刻影响企业内部行为决策的无形概念都是企业文化，包括共同信念、价值观、决策前提等等。
尽管外部环境能极大地影响企业文化，但是外部环境很难靠一己之力改变。所以，企业只能从内部寻找撬动点，企业内部最强的变革动力来源于领导者，领导者的转变可以引发其他一系列的重要变化，比如战略、管理制度、（组织）架构以及管理实践。
领导者的角色
高管在企业文化变革过程中至关重要。首先，领导者和执行者要紧密合作、建立共识，在企业的未来发展方向上达成一致。他们还要共同审视公司的组织架构，确保组织架构能匹配新的企业文化。此外，领导团队要在变革中学习。积极学习型领导团队会更早遇到挫折，但他们会及时作出调整；学习型领导团队会辨别和奖励那些与新文化匹配的行为，从而用这种方式在组织内树立榜样。值得注意的是，领导者还要和外部的利益相关者保持紧密联系，听取反馈的过程中仔细检查变革过程中的失误和成功。
变革企业文化，领导团队要对管理制度进行系统化设计，领导者之间统一意见至关重要。比如，领导团队必须在“什么样的文化对企业的未来发展方向有帮助”问题上达成一致，因为这样不仅有利于变革战略的推行，而且能保证组织架构、管理实践与变革相匹配。
文化变革的难点除了找到合适的战略，还要让团队中的所有人认同变革并统一思想。如果领导者不擅长统一公司内部的不同意见，那么就需要找外部机构和团队来协助变革。外部机构能通过各种手段推动变革过程，帮助团队克服复杂的内部挑战，系统性协调各部门来支持新文化的建立。而提高团队的效率和统一性，整体上也能激发团队更好的表现。
新组织什么样？
在确定和统一“企业发展新方向是什么”以及“为这个新方向服务的新文化是什么”之后，领导者需要评估现存的组织结构在多大程度上和新文化方向吻合。组织结构的设计包括组织架构、管理制度和管理实践，领导者需要考虑它们是否符合新文化，这些变量受领导者的行为所影响，而变量的改变可以促进文化的改变。（见表一）
举个例子，如果一家医疗器械公司的多种产品出现销量下降，这家公司认为销售战略需要从以产品为中心转换为以顾客为中心，那么它该如何做？以前该公司负责外科手术台和负责麻醉系统的是两拨独立的销售团队；现在满足一个医疗系统的多种需求，该公司只需要一个销售代表或综合销售团队。当然，销售战略的巨大转变要建立在企业文化变革的基础之上：即从一个竞争性、个人化，建立在一对一关系上的文化，转变成合作性、战略性、以客户为中心的文化。为了完成这个转变，该公司的营销人员必须重组，业绩评估则从个人转换成团队，奖励机制也随之调整。
该公司领导者会经常与团队沟通新的发展方向以及相应的行为，尽管在新销售技能的要求下会产生一些小摩擦，但是过了一段时间以后，销售团队新的价值观和新的行为方式便会成型。变革之后，销售团队面临的销售圈子更复杂，但销量和收入都大幅度提高了，后来该公司扭亏为盈，企业文化也转变了。
接下来，我们将具体解释企业文化变革中的组织架构、管理制度、管理实践和人才管理这几个概念，以及围绕这些概念的关键问题。
1.组织架构。一个有效的组织架构是非常重要的。因为它决定了决策者的权威，规定了每一层级的责任，当然也是信息得以传播和工作得以完成的沟通网。没有一个固定组织架构可以适用于所有情况，所以领导者必须了解公司的独特需求和现状。
领导者可以参考支撑其他企业转型的组织架构。研究发现，无论是渐进式创新还是突破性创新，二元性组织（ambidextrous organization）对于追求创新非常有效，这样的组织在改善创新结果方面的表现好于职能型、跨职能型和分拆型的组织架构。
比如，某公司让一个部门着重于效率提升的工作，另一个部门着重于探索性及实验性的工作。这两个部门应该注意分离和区分，避免新兴的探索及试验部门被主导的效率提升部门过分影响。两个部门工作内容的整合应该由高管团队来完成。
领导者在设计创新型组织的时候要问两个问题：第一，创新项目在多大程度上适应当前的组织流程；第二，创新项目在多大程度上适应组织的主流价值观。创新项目的评估从不适合到完全适合，将决定创新团队在组织中的位置（自主还是从属于主流组织）和类型。如果新项目既符合现存的流程又符合主流的价值观，那么它适合成为主流组织的一部分，而且应该使用职能团队；如果新项目既违背现存的流程又和主流价值观相悖，那么它就需要自主以及使用大型的开发团队。
重组不同的职能部门来推动合作，是另一个变革组织架构支持新战略文化的方法。例如，促进开发部门和制造部门的合作可以生产出更好的产品，提升工作表现和获得高回报，此方法还能加快学习分享的过程。
2.管理制度。管理制度具体指的是推动业务的政策、流程和机制。制度（包括业绩管理系统，薪资和激励制度，信息系统以及预算制定流程）和文化紧密相连，因为它决定了对特定行为的奖惩。
赛灵思（Xilinx）公司是支持创新系统的典型例子。该公司每年都有一个创新日，让公司的工程师有机会向评估团队（执行领导）展示自己的创新成果，获胜的提案将得到资助。此举向员工传递出积极的信息，公司在很大程度上支持创新。如果领导团队愿意公开意见和设想，并形成企业文化，那么领导团队会发觉自己能以不变应万变。通过不断解决问题，让领导者能更合理地向员工解释变革。很多员工在面对变革时会给出一些简单和谨慎的回应，但当他们注意到公司现行制度和主流行为将导致一些不好的结果之后，他们就能更积极地配合。
3.管理实践。管理实践是管理者为确保员工完成工作的日常行为。管理者的行为可以鼓励或打压一种文化。管理者也是主要的信息来源，他们利用公司的层级制度来传达公司的设想和目标。这和文化的传播途径是一样的，比如管理者的职业培训和职业发展，就为公司的文化发展起到了非常重要的推动作用。关键的管理行为可以是支持一些特定的变革与特定的目标，并且在员工中树立变革榜样。
现在组织比较普遍的文化目标是深度合作、彼此激发灵感。管理者可以通过亲身实践合作，以及支持和奖励其他人的合作，给员工起到示范的作用。同时，管理者在流程上也有重要作用，比如设置与战略相关的团队目标，与团队交流见解和促进团队的凝聚力。管理层之间的默契同样重要，这表现为管理者们对彼此技能，经验，知识，角色和潜力的认同。
4.人才管理。如果没有人才来实施和完成变革，以上的所有建议都是没有意义的。人才指的是团队中的执行者；创造公司大环境的管理者；制定战略，沟通愿景，树立行为榜样，统一组织的领导者。关于人才的战争意味公司要做两方面的努力：第一，努力提供最佳工作场所；第二，建立既能吸引业务，又能吸引人才的企业文化。
企业聘请什么类型的人才，取决于期望培养什么类型的文化：
·高绩效团队文化，需要人才不仅自身有诸多成就且技术卓越，此外还有极强的团队合作能力，以及解决分歧的能力。
·以顾客为中心的文化，需要人才具备高情商，而且能多角度看待问题。
·创新文化，需要人才有创意同时具备灵活性、有韧性且思维敏捷。
公司领导在组建和发展团队的时候，必须时刻记住企业文化变革的方向。如果发展创新是一个公司的文化方向，那么公司则需要团队成员有合作能力，解决问题的能力，以及发散和聚合集体讨论的能力。
企业文化转型
领导者要记住，变革不仅需要执行战略，而且需要新的文化去推动和匹配战略。这就要求领导者在整个企业变革过程中起到引领文化转型的作用，并努力保持组织的整体统一。
为了支撑企业的新战略，对自身文化要做出多大的变革取决于组织的起点在哪里。如果起点与期望的结果之间越远，需要变革的程度就越大。变革人们潜在的价值观和信仰是一项巨大的工程，因为它涉及组织内部复杂的、相互关联的系统间的制衡。如果只是制定一个新的战略，发表声明或者仅仅依靠人力资源部门的行动无法完成企业文化的转型，彻底的转型需要持续的努力，尤其是领导者和高管应当以身作则。成功实现文化转型，领导团队不仅要通过他们的言行举止传递新观念和新思想，更要建立一种规范企业内部行为的机制。为企业的未来发展，领导者与团队一起建立和实施机制，将会成为商业领导力的核心要求。（李剑 | 编辑）
泰德·比利里斯是艾睿铂（AlixPartners）常务董事／领导力和组织效率部门全球领导人。伊丽莎白·格莱特是艾睿铂领导力和组织效率部分副总裁。
