吉宁博士观点
我与汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）的第一次相识可以追溯到1990年左右，那时他在时尚界已经相当有名。20世纪60年代末，汤米是一个生活在纽约州北部的少年，他到处搜寻时尚服饰，无奈当地服装店没货，于是他会和朋友们驱车前往纽约市，购买很多喇叭裤和嬉皮服装，然后开回北部在他的大众汽车后备箱里兜售。不到20岁，汤米和一位合伙人开了一家名叫“人民之地”（People’s Place）地下室商店，后来发展成一家小型连锁商店。20世纪80年代中期，汤米搬到纽约市，他找到一位资助人并推出了自己的品牌：经典的东海岸休闲、轻松风格服饰，灵感来自他此前在加州的生活经历。1985年，他的广告代理商在时代广场竖起了一块广告牌，将Tommy Hilfiger比作Calvin Klein、Ralph Lauren和Perry Ellis。这是一个大胆的宣言，让Tommy Hilfiger跻身一线品牌，汤米则凭借自己的远见卓识实现了这个目标。
20世纪90年代，TommyHilfiger成为时尚界最炙手可热的品牌之一。我接触Tommy Hilfiger是在1996年，当时我成为一家初创公司的合伙人，该公司获得Tommy Hilfiger品牌在欧洲的产品销售许可。那时，Tommy Hilfiger的美国业务蓬勃发展：从1997年到2000年，公司的整体销售额翻了一倍多，股市表现也非常喜人。但这一切都是有代价的，公司品牌过热，炒作太厉害，扩张得也太快了。后来，它的美国产品逐渐偏离其核心价值，需求下降时，店家打折促销，公司的设计师也开始制作看起来像打折品一样的产品，从而形成恶性循环。21世纪最初几年，Tommy Hilfiger的美国销量逐年递减。新上任的CEO带来了转型方案，他准备冒险一搏，希望通过收购将Tommy Hilfiger打造成一个多品牌公司。在我看来，这一方案不太可行。
外界对上市公司的预期是每个季度都实现增长，这是当时Tommy Hilfiger转型面临的一大挑战。有时候，收缩业务是打造盈利性和可持续性的最佳方法，但是在公开市场的聚光灯下这很难操作。我最初构思战略时，做梦也没想过找私募基金买下公司，将其私有化。但我最终意识到这是重建品牌核心的最可行方法。现在我依然相信它是正确之举。
我和汤米合作得很好，但是我们的背景完全不同。我生于荷兰，在那里获得工商管理学位，毕业后出国工作，分别在香港和洪都拉斯呆了一年，然后来到纽约。1980年到1983年，我从事投资级钻石交易，后来市场崩盘，整个行业倒闭。接下来的4年，我作为独立顾问协助欧洲公司进入美国市场。在那段时间里我第一次接触到服装行业。1985年，我遇到香港传奇投资家曹其峰，他的投资涉猎许多服装公司，包括Ralph Lauren和Michael Kors。1987年，受曹其峰之托，我回到阿姆斯特丹负责Ralph Lauren的欧洲运营工作。4年后，曹和他的合作伙伴——加拿大服装创业者劳伦斯·斯特罗尔（Lawrence Stroll）——收购了英国的佩佩牛仔裤公司（Pepe Jeans），我再次加盟负责该公司的运营，然后就从1992年一直做到1999年。
20世纪80年代末，曹和劳伦斯卖掉了RalphLauren的欧洲业务，并成为Tommy Hilfiger的大股东。汤米具有非凡的创新视野和营销意识，能够确保品牌和产品战略正确，他意识到优秀的商业合作伙伴能为公司成长带来巨大价值，而曹其峰正是这样的伙伴，1992年，他们将公司成功IPO。
品牌侵蚀之时
在佩佩牛仔裤工作的几年里，我们注意到很多欧洲时尚客户去纽约旅行时会带回来Tommy Hilfiger的衣服。Tommy Hilfiger在欧洲具有难以置信的威望。所以，我和曹其峰讨论要拿到它在欧洲的销售许可，1996年我们与Tommy Hilfiger签约成功。接下来的几年里，我们做了一个重大的决定，即专注于品牌基因，只销售经典、高端产品。在美国，Tommy Hilfiger逐渐沦落为街牌，大而宽松的牛仔裤和衣服上大大的品牌商标，使品牌的经典服装黯然失色。当品牌标识过于明显时，巨大的商标和人手一件的服装会起到适得其反的作用。2000年，Tommy Hilfiger在美国达到顶峰，公司开始遭遇市场阻力。
在时尚行业，需求疲软导致打折促销。一旦打折活动持续得太久，就会带来结构性问题，设计流程也会受其影响。举例说明，多年来Tommy Hilfiger的设计师一直设计售价79美元，但外观和质量相当于89美元的衬衫。当市场对品牌不利时，零售商为了促销不得不将标价降为49美元。售价49美元要想盈利，就必须在材料、样式和质量方面做出很大让步。设计师开始慢慢融入打折促销的环境，品牌则进一步遭到侵蚀。
在我负责的欧洲业务分部，我们选择不销售低质量的产品。制胜欧洲市场，我们必须销售价格是99美元但看起来像150美元的衬衫。2001年，我们采取措施，逐渐降低对美国分部的依赖，建立起自己的设计中心和供应链。从2000年到2006年，Tommy Hilfiger的美国销量逐年递减，而欧洲销量每年增长约50%。起初，几乎没人注意到我们的成功，因为我们成立之初的规模只有2亿美元，而公司的整体规模近20亿美元。但是随着美国销量降至10亿美元，后来又降到8亿美元，欧洲销量从4亿美元升至5亿美元，我预计公司会认可我们的战略，并将其推行至整个公司。然而全球管理层和董事会都常驻纽约，他们过度关注美国本土业务，同时也面临着来自股东的巨大压力。他们认为公司需要竭力收复失地，重振美国业务，提高公司在美国的收入。2003年，新的CEO上任，他提出通过收购促进增长，而且组建了团队执行收购兼并战略。
我的想法和说法是截然相反的战略：集中资源用于具有盈利势头的部门，而非耗费资源收复失地，在我看来，美国批发渠道业务应该进一步缩减，并降低其重要性。我是在研究了公司的财务报表，进行了一些粗略估算后得出的上述结论。Tommy Hilfiger的加拿大和欧洲分部均实现了盈利，公司在北美拥有125家奥特莱斯商店，因为它们可以生产自己的产品，也实现了盈利。但是，美国的百货商场业务却是一个灾难。公司有一些高昂的运营费用，部分是公司收入很高时遗留下来的，部分来自于执行收购兼并战略，削减这些费用会有助于公司重新实现盈利。
私募基金救火
然而，上市公司很难进行上述转型，原因无非是太过极端，整体收入下降得太明显，股东很难接受。削减上市公司的一些额外费用正是我们希望节省的资金，人们可能不知道上市公司的法律和咨询费用是何其之多。
我曾试图说服董事会接受这一想法。当时，董事会主席非常赞成我的计划，汤米也赞成，但是新CEO极力反对，其他很多董事会成员保持中立态度。我此前跟董事会接触不多，而新CEO是这些董事们招聘进来的，并且他此前的18个月一直在兜售自己的想法。所以，董事们对公司即将进行的“超激进”重组表达了程序上的关注。他们似乎更关注自己对股东们的法律责任，而非解决战略问题。在我看来，解决战略问题才是企业家该做的事。
董事会给我的反馈是如果我想推行自己的战略，那么我应该找来收购方。于是我开始接触各种各样的私募基金，最终董事会开始拍卖公司股权。整个拍卖过程长达6个月，中标者是安佰深集团。这家私募基金总部在欧洲，Tommy Hilfiger在那里表现强劲，所以安佰深不太在意公司在美国的差劲表现。2006年5月，公司私有化交易最终达成。
随后我们展开了剧烈重组。我们不得不做一些极其艰难的决定，美国员工人数削减了40%，公司全球管理团队的大部分职位开始转移到全球总部阿姆斯特丹。私有化之后，我们不必为实现所谓的短期目标而惶惶不可终日，不必再担心下一季度的销售报告。相反，我们可以专注于寻找最佳结构和长期战略。
缩减美国业务的战略为品牌转型奠定了基础，最终Tommy Hilfiger在不到4年的时间里打了一场漂亮的翻身仗。我们在服装设计、时装秀方面进行投资，继续与世界各地艺术、体育和娱乐圈偶像高调合作，品牌认知度在美国得到提升，而且与我们在全球其他市场的高端形象保持一致。同时，我们平衡内部资源，维持公司全球增长和业务不断扩张的势头。
与安佰深合作是一场非凡的学习经历。典型的私募基金故事是合伙人将公司过度杠杆化，或是过度剔除成本，但安佰深没有这样对待我们。部分原因是安佰深从未认为Tommy Hilfiger过于臃肿，我们找到它时就带着削减费用的计划，那时候它甚至觉得我们的目标太过激进。由于我们的计划最初很成功，所以安佰深愿意继续对品牌投资。比如，我们在曼哈顿开了一家两万平方英尺的旗舰店，这一举动旨在提升品牌形象，是一笔数目不小的市场营销费用，但安佰深对此没有提出任何异议。在现金管理和资金管理方面，我们也收获颇丰；我原以为我们在这些方面做得不错，但是回头想想其实很业余，而安佰深教了我们很多。
成功的港湾
人们对私募基金的印象是正确的：它们非常关注投资后如何退出以及何时退出。安佰深收购Tommy Hilfiger数月之后，等公司重组一完成，我们就开始商讨再次上市的问题。在公司私有化18个月后，我们开始计划重新上市的路演。
2008年初，股市和经济表现疲软，路演暂时搁置；数月后，雷曼倒闭，市场完全冻结，我们不再讨论上市的可能性。那段时间，我们的心态绝对是先求生存，但事实上我们的业绩表现稳定。等到局势缓和后，我们开始再次增长，并实现了盈利。2009年末，我们与PVH集团进行出售谈判，PVH集团旗下还拥有Calvin Klein、Izod和Van Heusen等品牌。最终，我们于2010年5月成交，这时安佰深收购Tommy Hilfiger也只有4年。
自从出售给PVH集团，Tommy Hilfiger的业务在全球各地保持了难以置信的强劲势头，旗舰店继续扩张，将完整的生活方式带到全球各个城市。在PVH集团的支持下，我们大大加强了在市场营销和零售发展方面的投资，获得了包括印度、巴西和俄国等关键高增长市场的直接所有权或品牌合资权。Tommy Hilfiger品牌成为PVH集团扩张至新兴市场的先遣部队。PVH集团所有的盈利报告中都会提到Tommy Hilfiger的成功，它也是PVH集团股价表现优异的原因之一。
回首过去，我得到的一个经验是在全球化的今天，每个市场依然各不相同。由于文化各异，适合美国的不一定适合欧洲或亚洲，反之亦然。在欧洲拥有大量业务的大型美国时尚品牌凤毛麟角；除纽约、芝加哥和洛杉矶之外，在美国拥有大量业务的大型欧洲时尚品牌也是少之又少。有时候，我们必须要接受这样一个现实：如果我们不因地制宜，某个市场的成功之道可能无法复制到其他市场。（李茂 | 译 刘筱薇 | 校 李剑 | 编辑）
