吉宁博士观点
这早已不是你父亲所熟悉的IBM了。专注于计算机生产以及提供相关服务几十年后，蓝色巨人在过去几年中迈入一个技术性并不那么强的领域。如今的IBM每天要处理成千上万的保险赔付，确保宝洁公司的员工能够准时拿到薪水，负责修理飞利浦消费电子产品公司售出的电视机和唱机。
而这些客户服务或者人力资源管理只是从事传统信息技术业务的公司开始转向业务流程外包领域的一个缩影。业务流程外包业已成为一个巨大的市场。IDC的研究显示：预计到2008年，这个市场将从去年的4050亿美元增长至6825亿美元。而不少公司对这一业务的兴趣正在日益高涨，尤其表现在把工作转移到印度等国家。11月19日在费城举行的沃顿商学院印度经济论坛上，就专门开设了论坛，探讨这一现象。
IBM首席执行官山姆·帕米索纳（Sam Palmisano）认为把技术和业务流程服务结合起来的新行业具有广阔的前景。在他看来，IBM正蓄势待发，准备好为客户提供一系列的新服务，包括在技术协助服务中附加商业模式战略建议。帕米索纳把这一概念称为“业务流程转包服务”。他宣称这一市场相当于每年1.2万亿IT消费的三分之一。“这是一个5千亿美元的良机，”他在今年早些时候告诉分析师。“我们打算进军这个市场，把收入和增长率都上升到传统信息技术产业无法企及的高度。”
从本质上说，新的蓝色巨人现在从“国际商业机器”（即IBM的全称）里的“商业”二字中看到了巨大的商机。但这一策略也蕴含着一些风险，比如和新的对手竞争，处理新的任务，向客户解释其无比远大的展望。除此以外，处理业务流程需要对各个不同的行业有着深入的理解。资深的行业分析员约翰·琼斯认为，要在各个行业里都高瞻远瞩，对变化和趋势了如指掌，对IBM来说绝非易事。他表示：“从历史来看，这从来不是IBM的长项，”
从商业机器到商业模式
作为一个在计算机行业长期占据领导地位，拥有辉煌历史的公司，IBM此次的新方向标志着一次重大的转型。在过去几十年里，IBM专注于承担会计和计算任务的机器本身。当个人电脑开始崛起的时候，IBM曾经一度落后，后来尽管很快和苹果电脑等公司并驾齐驱，但IBM在适应市场变化时反应迟缓。1993年之前，公司的净亏损额一度高达破纪录的80亿美元。郭士纳于1993年在逆境中接手公司，通过强调服务，把公司带出困境，反败为胜。去年IBM890亿美元的收入中有将近一半来自其服务部门。（郭士纳反败为胜的战略在一本由《夜间商业报道》和企业培训师吉宁博士合作出版的一本新书中有重点论述，该书标题为《持久领导力：当代25位最具影响力的商业领袖的经验》。）
IBM在信息技术外包领域已经处于领先地位，承接公司外包出来的诸如管理中央计算机中心和技术支持呼叫中心等业务。蓝色巨人也把其业务触角延伸到技术领域之外。它在2002年底收购会计巨头普华永道的咨询部门之后，开始涉足商务领域。那桩39亿美元的巨额交易是其标志性的动作。IBM把普华永道大约3万名员工和IBM原有的3万名员工合并成一个新的部门，叫做业务咨询服务部。这一收购及新业务部门旨在通过合并IBM在技术上的优势和普华永道在咨询业务上的优势来产生新的收益。分析家说对普华永道咨询业务的收购大大加强了IBM在业务流程外包领域的竞争力。
与印度的业务关系
最新的一次收购活动更加证明了IBM对业务流程服务的重视程度。今年早些时候，蓝色巨人火速收购一家名为达克士（Daksh）的公司，该公司在印度有6千名员工从事业务流程外包工作。达克士在菲律宾也有分支机构，这些都为IBM提供了一支强大的低薪队伍，为提供电话营销及交易处理服务做好了准备。
IBM也开始争取大量业务外包合同。它于今年四月宣布与生产电视机的飞利浦消费电子公司达成协议，管理其在北美的售后服务。据熟悉IBM的消息灵通人士透露，这一长达7年的合约大约价值3亿美元。根据协议，IBM将为飞利浦提供咨询，以改进其客户服务的模式。IBM也将处理包括维修在内的服务项目，有些将在IBM的外包中心内完成。
去年，消费品巨人宝洁公司与IBM签署了金额高达4亿美元的10年合同，由IBM管理其内部人事服务，比如薪酬体系和福利待遇。当一月份合同生效时，大约有800名宝洁公司的员工转而为IBM工作。更近一点的新闻是，IBM和商业信息专家邓白氏公司定下一纸合约。这一长达七年，金额约为1.8亿美元的合同包括邓白氏把其部分客户服务及金融处理业务外包给IBM。IBM还会为邓白氏收集数据。邓白氏表示，它希望此举能够帮助公司降低成本，把客服质量提高到一个新的台阶。在这一点上，IBM表示它将借助其全球的业务经验和先进的技术来帮助邓白氏实现目标。
当IBM不遗余力在外包市场上扩张版图时，对这一业务的最新研究深入指出了它将面临的挑战。沃顿商学院业务流程和信息管理教授拉维·安容（Ravi Aron）、斯德汉·贾彦迪（Siddharth Jayanty）和刘英（Ying Liu）合作完成了一篇题为“外包的结果：精心指挥舞台，流程和人员”的报告。在报告中，研究人员发现，这种把某一业务流程从公司中抽离出来，在处理完毕后交还给公司的服务，根本不是一项商品交易。他们把可以外包的业务流程分为三类。第一类是那些本来就很基础的流程：也就是那些耗费时间、工作量大、而价值低的工作（比如交易处理，处理人寿保险的索赔等）。第二类是那些“价值创造者”，也就是那些需要特别的处理能力和经验，并要求管理复杂情况的工作（比如为投资银行的研究工作提供支持、为大型供应链企业提供金融财务和收据管理服务，财务报表分析等）。最后一种外包业务能够对公司价值起到很大的作用，具有非常重要的战略意义。这种业务包括市场研究、定价、消费者分析、风险管理等，而且只能外包给专业的公司。
那这个分类框架对IBM的业务流程外包业务有何意义呢？安容认为：“业务量大的业务可以再外包给第三方外包服务提供商。在这里，IBM对平台以及不同层次流程的管理能力能够为它带来不少好处。”但是他解释说，在争取这样的合同时，IBM会面临国外的公司的竞争，比如Wipro和HCL。研究人员发现，Wipro和HCL在从客户手中接手业务后，能够为对方在一年内重新安排业务流程，提高15%到30%的生产力（通过减少人员），并且改进工作质量。为了和这些海外的公司竞争，安容说：“IBM必须提高自动化水平，并且至少要把一部分业务处理工作转移到离岸业务中心，来维持在这一领域的竞争力。这也就是收购达克士能够让IBM的传统优势如虎添翼的原因。”他补充道，随着对有离岸服务能力的公司进行收购或和美欧的咨询公司开展合作，在这一领域的竞争将会日益加剧。以Infosys，Wipro和HCL为代表的公司已经通过整合其境外、境内以及边境的服务能力来进入美国和欧洲的这一市场。
安容还指出当公司外包出第二类业务（价值创造者），他们并不一定会找信息技术行业的巨头。这一领域的成功案例是一家名为“办公室老虎”的公司。它的总部位于印度的奇奈，共有5000名员工。业务包括资产研究、财务会计、报表分析、为投资银行提供研究支持以及电子文档服务。“办公室老虎公司所带来的价值就是对复杂业务的管理，以及对客户的无缝式服务。”安容说。“当办公室老虎公司利用技术把自己和客户联接起来，为客户测算并管理风险时，他并非专业技术公司这一事实就不再是一个
