吉宁博士观点
公司呼叫中心的第一线是一个需要感情投入的工作。在最近由沃顿商学院金融机构中心赞助的呼叫中心行业论坛上，发言者指出：公司在雇用和培训员工担任这个和客户直接联系的关键职位时，应该把这一因素考虑进去。
“对员工而言，他们越来越多，越来越频繁地需要面对公众，控制好他们的情绪——这对那些接电话的员工来说，尤为如此，”沃顿商学院管理学教授斯黛芬妮·维尔克（Steffanie Wilk）说。他已经完成了一个关于呼叫中心的大型研究。
据估计，大约有3%的美国劳动人口在呼叫中心工作，而和顾客直接交流又是需要感情投入的工作，这就导致员工流失，跳槽频繁，最后给公司带来巨额损失，维尔克说。她还指出非常重要的一点，那就是找到对付压力的方法，这样员工就“不会感到被工作压得喘不过气来，也不会产生过激情绪。”
她和沃顿商学院另一位管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）在一家大型财产保险公司就员工情绪、表现和工作强度进行了研究。罗斯巴德在论坛上介绍了研究成果。在2003年5月的三个星期中，一组40名呼叫中心工作人员每天会从计算机上收到四个简短的问卷，每天早上和下班前各一次，另外两次随机进行，来监测他们的情绪。此外，研究人员录下了期间所有的录音记录，研究了6000个电话记录，研发出一套客观的测量方式来分析这些电话中表现出的情绪。每个工作人员的整体正面或负面的性格本色也被考虑在内，以保证研究不受这些性格特点的影响。
“我们认为在呼叫中心工作的人员所面对的最大挑战就是必须在面对愤怒和敌意时，仍然能够保持达观的态度，有很强的适应能力。这是工作中消极的一面，”罗斯巴德说。“那有哪些乐观的方面呢？如果一个客户心情愉快，态度友好，这能不能像家中带来的乐观情绪一样，给你注入更多的工作热情呢？”
宝马被扣事件
罗斯巴德回忆起一次谈话记录。一名顾客打电话进来，指责呼叫中心的工作人员把她的宝马汽车扣在一家护肤品店长达三周之久。“我们在那些电话中听到有各种各样的情绪，从非常负面的敌对情绪到非常低落的悲伤感情。”另外，罗斯巴德还提到9/11恐怖袭击后，有一些有关这一事件的“令人难以置信的棘手电话”打进来。
她补充说，早先的研究发现员工在职场和家庭的情绪会互相影响。她认为，家庭中的问题未必会给工作带来麻烦。“我发现更多的是一种补充——家中的乐观正面的情绪能够带到工作中来而使人们更加努力地工作。家中的负面情绪也会影响工作，但同样使人更专注于工作。雇主一般担心如果员工把家里的情绪带到工作中来，会让他们分心。可是，人们会通过把自己完全融入另外一个角色来摆脱负面的经历。”
对保险公司呼叫中心的初步研究结果表明，员工的情绪在一天中的任何时候都会反映到工作中来，罗斯巴德说。如果工作人员早上来到工作岗位时带着积极乐观的情绪，那他们一整天都有可能保持愉快的心情。反之亦然。罗斯巴德说，这种情绪对顾客也有一定的传染效果，但是积极的因素要大于负面的传染程度。“我猜想是因为（员工）善于把那部分和自己隔离开来。但是如果顾客的情绪是积极乐观礼貌的，那他们就会让积极乐观的情绪占上风。这里面可能有一种适应机制。”
维尔克还说，在小组座谈中，呼叫中心工作人员总是会说，工作中最困难的部分是他们知道如何帮助客户，但他们没有权限直接付诸行动，比如免收滞纳金。这往往让客户非常生气，于是就会要求和有权力解决问题的人说话。这对最初接听电话的人来说是“非常让人沮丧的。”
维尔克说公司应该在呼叫中心的工作流程和运营设计上下更多的功夫，更好地预见到来电者的需求，确保这些电话能够最有效地转到那些能够给客户提供实际帮助的人手上。“从命令与控制模式的角度来看，实际上是你制造了矛盾，使顾客在问题得到解决之前，不得不对你发火。是你在给顾客传递这样的信息：只要声音够大，或者大声尖叫，就能满足你的需求。”
维尔克还补充说，随着越来越多的公司使用海外的呼叫中心，美国的员工感到了更大的压力，这也让他们身心疲惫。“他们中只有小部分人是工会组织的成员。只要一个小小的技术改动就能让他们失业。工作人员说他们不敢抱怨，生怕被解雇。”
雇用和培训
明尼波利斯市的人力资源顾问主席丹尼·奥斯加（Daniel J. Ostgaard）也担任了多个大型呼叫中心的咨询顾问。他说，公司在招募和管理呼叫中心员工时，至关重要的一点就是坚持其最基本的原则。
他说，首先公司必须了解自己的组织，从而选择合适的人选来担任这个工作。“如果我们把重点放在对工作的理解，建立起一个人员选聘机制上，我们就要从最大的方面入手，在此基础上建立呼叫中心，”奥斯加说。比如，公司在起草选人条件时，就应该考虑到这个职位是更注重团队合作的，还是更强调个人能力。他说：“我认为，所支持的产品不同，需要的人的素质也不同，这之间有很大的差异。”
对于有的公司把客户服务代表转去从事销售工作的做法，奥斯加提出了质疑，他认为那些彬彬有礼，待人客气的人可能对销售并不在行。另外，他还说，如果过分强调态度和蔼，谦谦有礼，结果可能是毁灭性的。“危害就在于，你在电话上的员工态度极为谦和礼貌，但他们所给出的信息却总是不令人满意。”奥斯加敦促公司制定方案来测量和评估他们呼叫中心的人力资源。他说，呼叫中心的经理应该关注各个方面。“我们为什么不在选拔过程中也这么做呢？我们一般都知道那些总是能选拔出最好人选的经理。我们应该，也能够把标准量化。”
奥斯加还警告雇主不要轻易相信那些对于基础选拔评估能够做出快速分析技术的公司。“这些公司吹嘘他们的产品能够立刻得出结论，并且简单易懂，且方便执行。那好吧。现在我们可以更快更方便地做出一个错误的决定了。”
文化适应和不适
迈科姆·马克库洛（Malcolm McCulloch）是一个总部位于康尼狄克州哈福德市的保险行业非盈利性研究机构LIMRA国际的高级研究顾问。他建议公司应该更多地考虑雇用那些能够更好地融入企业文化的员工。他说，典型的呼叫中心一般都面临每年30%的员工流动率。“这很耗费财力物力。只要超过5%，就会给公司带来巨大的痛苦。而我甚至看到有的呼叫中心员工平均工作长度只有17天。”
马克库洛把个人价值观和倾向与工作单位的特征的匹配程度称为“个人组织匹配度”。他把一个理赔呼叫中心作为例子。对这个中心来说，精确度和注意力至关重要。一个不喜欢风险并且愿意被领导的人会对这个工作很满意，也比较拿手，还会愿意为单位长期工作。“反过来看，一个不适合理赔中心的人可能很有企业家精神。他们在这个职位上不会感到愉快，更不会愿意长期在中心工作下去，并且，他们很快就会走人。”
他提出，公司应该制订方案，在招聘员工时测试他们的“企业适应度”。“在商界，很多人都以为他们知道什么叫合适的人，还喜欢谈论这个话题。但其实他们并没有真正投身于此。他们使用很多主观手段。他们说‘我的直觉（告诉我），’或者‘我感觉如此。’”
在马克库洛看来，公司应该让第一线的经理来制订一套“描述语”来定义公司的文化。比如说，一个描述词可以是“可预测的”——用来说明在这个环境中，客户服务代表知道每天将会发生什么事情。在LIMRA的一项调查中，他们根据360名员工的反馈意见，用了54个描述词对11家公司进行了概括。另外，员工被分成7个不同的类别来评估他们的企业文化适应度。对于那些与公司文化极为不合的员工，只有11%一年后仍在相同的职位上工作。至于那些和公司文化非常匹配的员工，一年后则有81%仍在相同的岗位上工作。至于那些处于两极中间的员工，一年后还有68%留在了岗位上。
“这个故事的寓意就是，从实际角度来看，个人与组织的匹配度是员工流动率非常重要的晴雨表，”马克库洛说。
讲稿的优点和缺点
威斯康辛麦迪逊大学管理学教授莱瑞·亨特（Larry Hunter）说，一旦员工被选到呼叫中心工作，大部分人会接受培训以满足职位的特殊要求，但他们也应该知道公司的整体情况。
亨特研究了讲稿在呼叫中心工作中的地位，并且发现了一些矛盾之处。一方面工作人员说，使用讲稿能提高他们的技能，使工作更加简单容易，但另一方面，他们也对照本宣科颇为反感，报告说这让他们不时感到精神不振。
亨特以一家大型通讯公司800个调查回复的研究结果为基础，发现讲稿帮助员工更好地与顾客进行沟通，也能提高他们对产品的认知程度。但讲稿越多，员工就越觉得它的限制越大。他们还说，讲稿的数量并不一定和预期的效果挂钩。而员工工作时间越长，对讲稿的喜欢程度就越低。“我们看到讲稿确实能够帮助员工培养技能，经理们也有理由需要它。但讲稿也有它的负面作用，”亨特说。“讲稿越多，员工的满意度就越低，越会感到劳累过度，越有可能想要离开这个工作。”
亨特说公司应该尝试在保留讲稿优点的同时，通过两个不同层次的培训来克服其负面作用。第一个层面的内容比较简单，主要培训员工在什么时候怎样使用讲稿。这一般都能做到，但也不是所有的公司都一直做得到。在第二个层面，员工能够更深入地了解到为什么要使用讲稿，讲稿和效率、以及公司其他目标——比如交叉销售——之间的关系。亨特说这种培训对呼叫中心的员工来说并不多见。“如果你能做到这一点，我认为你就能减少员工流动率，提高效率。当员工不觉得讲稿是在削弱他们的独立性，他们可以了解更广阔的愿景时，他们也就不容易感到身心疲惫，想要离职的可能性也会降低。”
他还指出，这种两个层面的培训方式不仅可以用在针对讲稿的培训上，也可以用于呼叫中心工作的许多方面。“帮助员工了解他们为什么要做这些事情是非常关键的，这能帮助他们在一个非常紧张的工作环境中继续生存下去。”
本文发表于2004年6月16日。
