吉宁博士观点
在我看来，阿思达的继任问题算不上什么大问题，因为这种事任何组织都会遇到，它不同于一般的经营管理，需要高度的智慧和一定的运气。
现任CEO贝内特身体状况良好，非但没有考虑过退休，反而想要借全球扩张计划大干一场，所以反对讨论继任计划，这是人之常情。在这种情况下，董事长卡洛维大张旗鼓地讨论继任问题，并不恰当，也过于急躁了。因为，这样一来会影响贝内特在公司内行使领导权力，还容易引发内部员工之间的勾心斗角。因此，我建议卡洛维在处理继任问题上采取保密的方式，按部就班地分阶段进行。
我所说的“保密”包含两层含义，第一是避免贝内特的下属（如人力资源高级副总裁汤姆森）直接参与接班计划的讨论；第二是应该减少CEO贝内特对继任问题的参与程度。而所谓的“按部就班”是指，董事会应该首先就贝内特的任期以及退休后的安置做出决策。也就是说，排除意外因素，贝内特担任CEO职务到什么时候结束？是否在退休之后担任董事长一职以辅佐新任CEO？明确了这些问题，不仅可以避免他陷入“被取而代之”的不愉快感，而且还能够促使他在一定程度上“积极、自发地”认同继任计划，并主动给予继任候选人以辅导和帮助。然后，董事会还需要就接班人的来源问题——是从公司内部选拔还是从外部聘请——达成共识。在明确了这些问题之后再选择继任候选人也不迟。
不过，我倒不主张马上确定继任候选人。人类社会发展到今天，还没有出现一种科学的产生领导者的方法。因为这涉及人性、品德等因素，还要考虑企业本身的价值观——企业经营的目的是为了赢利赚钱，还是为了造福社会、照顾员工？因此，在选择继任者的过程中，除了需要进行长期的观察，有时还需要一定的运气。单凭文字性描述一个人的经历、专长就试图做出判断和选择，是不切实际的。
中国有一门“帝王学”，专门探讨领导人的交替继任问题。在实践中，也确实有许多成功继任的例子，像台塑集团的王永庆以“七人小组”的形式先将领导权过渡给团队共同行使，然后再培养出接班人。但是就我所知，大部分东方企业都没有继任制度，案例中提到的情况多在发展相对比较成熟的西方企业中出现。我认为，西方企业在经营思维上的这些先进经验——董事会的健全运作、公司治理制度的形成、领导者对培养接班人的重视，以及完善的人才晋升培育制度——很值得东方企业家学习，这是许多西方企业能够永续发展、数代传承，并达到高度全球化的主要原因之一。
坦率地说，研华目前并没有继任计划。我作为研华的创办人和领导者，目前着手进行的工作是健全董事会制度。因为对一家企业而言，一旦CEO因突发事件不能继续领导企业，健全运作的董事会完全有能力从容不迫地应对。例如，可以先指派几位副总共同领导企业度过过渡期，然后再物色继任者。而本案例对中国企业家的启示不仅仅在继任管理上。对于目前还处在打拼阶段的中国私营企业家而言，不妨将眼光放得更长远些，考虑一下如何健全董事会以及企业的永续经营问题。
