吉宁博士观点
许多并购并没有创造预期的股东价值。忽视文化差异的整合方案加上构想拙劣的人力资源整合策略，是导致上述失败的常见原因之一。我时常都会对如下现象感到惊讶：在如今人才争夺战非常激烈的大背景下，并购期间对人力资本的关注竟会如此之少。
在新公司人员任用的问题上，史蒂夫•林德尔必须坚定不移地选择那些出色的管理者。尽管史蒂夫一再强调速度，但事实上他的行动已经太慢了。同时，他认为就人员选拔问题可以先做决定，日后效果不好再进行调整，这种想法显然也是不明智的。听任有才干的人离去是对公司不负责任的表现。
事实上，史蒂夫在午餐会面之前就应该准备好一份计划，这份计划至少应该包括：挽留高层骨干的策略（比如说在合并完成后向他们发放奖金等），针对新公司高层管理人员的评估和选拔程序，协调两家公司合同条款与薪酬计划的程序。尤其是在最后一方面应多费些心思，因为在这方面，欧洲与美国的做法大不相同。
史蒂夫和卡斯帕必须携手制订出一个整体计划来。在两位领导人就计划达成共识之后，史蒂夫就要进入正式评估两家公司所有高层管理人员的环节。评估过程在以下几方面将对史蒂夫很有帮助：
管理人员能力：为保证新公司有优异表现，领导团队应具备什么样的能力？尽管每个人都可能考虑过这个问题，但答案却并不清晰。评估过程的第一步，就应该明确这些能力以及与之相联系的行为指标。
客观性：史蒂夫向布鲁斯承认他对荷兰的管理人员没有什么印象，这是并购中的通病，人总是倾向于肯定自己熟知的人。对管理人员进行评估时，采用一种对双方都透明的方法非常重要；关键在于排除选拔过程中的个人偏见和情感因素，确保挑选到最优秀的人才。
公正性：克里斯蒂安并非惟一关心公正性的人，美国人也在担心：谁掌控权力？又会对自己有什么样的影响？应用客观的评估程序可以使管理人员相信，没有人在暗中操纵“牌局”。同时，这也使员工有足够的机会证明自己符合新公司对员工能力的要求。
评价基准：除非新公司打算在所有职位上都选用公司内部人员，否则，在评估过程中，就应该比照公司外面的同行来衡量内部所有的管理人员。
以我的经验来看，最好的方法就是借助外部力量进行人员评估。外部咨询人员可以为人力资源整合提供宝贵的专业知识，组织深入、系统的面试，并全方位地收集反馈信息。作为评估过程中的客观者，外部人士进行评估时，不会受到公司内部人际关系等因素的束缚。他们更有可能精确地评估候选人的能力。同时，当公司需要从外部引进新人时，外部人员也可以提供更为可取的评价标准。
可悲的是，史蒂夫晚了一步。如果早一点关注人事问题，他本来可以避免优秀员工的流失。假设史蒂夫像如今一些有远见的公司领导那样，将对高层管理人员的评估作为审慎调查（due-diligence）内容的一部分，那他现在的处境就会好得多了。不过，如果史蒂夫采用我所说的方法，他将有很多机会挽留住管理骨干并组建一支优秀的团队，这会为他成功地完成合并铺平道路。
