吉宁博士观点
根据案例中反映的情况，“百合梦”目前仅仅是一个由旗下12家精品度假酒店的独立品牌所组成的公司品牌，其本身默默无闻，不为人知。因此我认为，除非“百合梦”这个公司品牌得到了一定的市场认可，否则各酒店就无法从中获得任何潜在品牌价值。
如果按照销售和营销执行副总裁阿比盖尔•罗斯提交的品牌战略，百合梦旗下各酒店使用统一的公司品牌来开展营销，那么，正如案例中分析的那样，借助交叉销售、成本节约以及统一部署的市场宣传，此举无疑将会提高集团的销售收入。不仅如此，当百合梦员工意识到自己其实是杰出酒店集团的一分子时，他们对于整个集团而非酒店的忠诚度就将被大大激发出来。百合梦通过新品牌战略的实施，能够获得稳固的利润来源。因而，从这个角度来看，百合梦集团面临的是一个绝佳机会。
然而，新品牌战略的缺陷同样也是显而易见的。首先，公司品牌有可能破坏各酒店独立且唯一的品牌形象与定位。“为顾客提供独一无二的入住体验”正是百合梦旗下各酒店的优势所在，也是它们取得比其他酒店集团（如丽嘉酒店）更高的品牌溢价的保障。试想，当海洋酒店的忠诚顾客突然看到“百合梦海洋酒店”的大招牌时，他就会认为自己所钟情的酒店体验并非独一无二的，因为一下子出现了12个冠以“百合梦”名称的酒店，而这时候，度假酒店苦心经营的品牌形象就将不复存在。其次，一旦实施新品牌战略，各酒店的自治局面就将被打破，这或许会让酒店的管理团队由于失去控制权而产生不安甚至抵触情绪，进而威胁到集团的核心竞争力。
由此可见，对于新品牌战略而言，如果实施不当，就会给百合梦带来不小的麻烦。因此我建议CEO安德烈•克利里在决定实施新品牌战略之前，先就顾客数据库以及目前各酒店的定位进行深入分析和全盘考虑。
通过交叉比对顾客姓名以及入住过的酒店，能够为百合梦的高管团队提供一个关键信息，即“交叉入住率”——案例中也提到了这个概念。如果交叉入住率高，就没有必要用公司名称来重新命名旗下各酒店，因为顾客完全清楚自己想要的是什么。这意味着顾客们不仅能在酒店中发现“百合梦”的名称，而且也乐意在今后的旅行中见到更多百合梦旗下的酒店。可是案例中提到，“去年，惠顾过百合梦旗下酒店的所有客人中，只有约5％入住过公司的其他酒店。”面对这样一个不尽如人意的百分比，安德烈•克利里仍然可以先举办一些推广活动，以测试百合梦潜在的交叉入住率，而测试结果将会显示顾客们对于集团旗下其他酒店的接受程度到底如何。有了这些评估结果之后，克利里再决定是否应该实施新品牌战略也不迟。
与对顾客的评估同等重要的一点是，百合梦的高管团队还必须对旗下12家酒店的核心价值以及特性进行清晰地梳理，这些信息可以从过去开展的顾客调查结果以及管理专家的评判中获得。有了各酒店的定位图，克利里就能够判断出哪些酒店是适合被整合到公司名称之下的。如果所有酒店的市场定位都与百合梦的核心价值相符，那么实施新品牌战略无疑是正确的选择。
然而，通过上述分析，还有可能出现另一种情况，那就是对顾客数据库以及酒店定位的分析结果无法为克利里提供充足的行动依据。这时候，克利里依然有变通的解决方法：选择部分酒店（如同一区域内的酒店）实施新品牌战略，视战略执行结果的好坏来决定下一步行动方案。要知道在当前动态的市场环境下，战略也并非一成不变的，而这种以过程为导向的做法远比过分专注于结果要高明得多。
