吉宁博士观点
埋头做事前，先抬头看路 从公司战略层面上讲，欧玛对新部门、新产品的战略愿景只有一个简单的勾划，没有一张清晰的路线图——通过什么样的手段，以及长期、短期的业绩目标来实现公司的战略。同时，CEO、公司高层比如营养品部的王总以及新任的产品经理，他们对公司愿景的理解是否一致，营养品部与健康药物部对公司愿景的理解是否一致也很关键。只有大家达成了一致，才可能在后续工作中通力合作。
要解决这个问题，欧玛可以做一些内部营销。在这个方面，欧玛的人力资源部大有作为。内部营销的方式有很多种，比如大型的宣讲活动、内部刊物、网站上的宣讲、部门会议或一些个人之间的非正式沟通都可以成为公司战略的宣讲坛。要让大家都清楚新部门对公司的意义、对现有部门的意义、对个人发展的意义，以及未来的“大健康”模式。当大家看到两个部门合作以后会出现公司、部门、员工三赢的局面，当新产品在公司内部已经很“热”的时候再让产品经理出场，这个时候她就可能得到公司上下最大的支持。
虚拟团队管理的制度保障 从组织架构上来看，虚拟团队管理是否有效很大程度取决于团队管理上的制度保障。欧玛是不是可以对这些跨部门工作的人实行矩阵式管理，让他们除了向本部门的负责人汇报，还向健康药物部的负责人汇报。对他们的绩效考核，设置一些与新工作相关的关键绩效指标，只有对员工进行考评，才能对他们形成制度约束。
同时，从公司战略规划来看，能否将“大健康”的概念完全放在一个产品经理的身上，这是很值得去探讨和思考的。是否应该安排一个更资深、更有战略眼光及领导能力的人来引领整个部门？
从人员配置上看，欧玛如果完全让外来人员来组成一个新部门，这可能会无形中为营养品部与新部门之间的团队合作带来挑战。为了建立良好的团队合作机制，我建议欧玛成立一个由内部的资深人士和外来精英组成的混合团队来担当新部门的工作。公司内部的资深人士可以更好地利用公司内部现有的资源，此外，他们对公司现有战略、战术及市场状况也有更为清晰的认识。而外来精英则可以带来新部门缺乏的技术和资源以及对健康品外部市场的深刻认识。由此组成的互补团队有利于取长补短，能在较短时间内达到公司的战略目标。
激励最关键 激励机制一定要与战略及组织架构相匹配，所以一定要考虑到前面所提到的“三赢”局面（公司、部门、员工）。只有真正激励和调动三方的积极性，才能形成良好的团队合作，激发出优秀人才的更大潜能，从而实现公司的战略目标。
在欧玛设计的激励方案中，我看到一个分裂的方案——“如果销售额达到这个临界值，奖金提成我们拿70%，营养品部得30%?”。这样的奖金激励方案，人为地把健康药物部和营养品部的员工划分成了两个阵营，把他们之间的关系变成了竞争的关系。
我的建议是，在考核两个部门的绩效时，除了各自设立一个目标外，应再设一个有关“大健康”的共同的绩效目标，如果达到这个绩效目标，两个部门的人都能获得额外的奖金。这个额外的奖金库，会拉近两个部门员工之间的关系，让他们为了多得而去追求一个共同的目标。也许从奖金数额来看，这样的绩效考核方案与案例中的方案并没有实质的不同，但设计理念和文字表述上的迥异对实现团队合作、激发员工潜能和调动整体积极性会产生巨大影响。在这个方面，欧玛的人力资源部完全可以设计更科学、更能激励员工协作、员工士气的绩效考核方案。
对员工有效的激励机制对高管也同样有效。举个例子来说，在对营养品部王总的绩效考核中，是否也应包含他对新部门的支持？虽然作为公司高管的王总应该有动力为公司寻找新的利润增长点，但如果从制度上对其工作积极性进行调动，他就更有意愿和动力从营养品部的角度思考自己可以给新部门提供什么样的支持，共同谋求公司“大健康”的概念。
当然，新入职人员难免会碰到很多困惑，所以欧玛公司应该对外来的空降兵实施充分的入职培训。在我工作过的公司，我都会建议对资深经理以上层级的人员实施一对一的入职培训，这些一对一的入职培训既包括人力资源部的人员，财务部的人员，也包括新进人员的老板，还有与他同层级的高管以及其关键下属等等。通过这些全方位的入职对话，新进人员得以了解公司文化、公司战略、公司愿景、工作方式、合作伙伴的行为方式等等。只有尽快地融入新公司后，新进人员才能摆脱外来人员的视野，站在“我们”的角度上来思考问题，真正成为公司战略的推动者。
最后，我想给案例中的产品经理一点职场小提示：当新进一家公司时，如果想很快地融入公司，得到团队成员的支持，尤其是现有部门的团队成员支持，在有热情、有知识、有能力的同时，还需要有足够的智慧去发现新公司的优势，找到你在新公司的同盟军，以开放的胸怀，取长补短的心态，使自己在3个月内尽快全面了解公司。
