吉宁博士观点
一般来说，公平的评价很难做到，这是不争的事实。我们一方面说，天底下没有绝对的公平，对不公平的事情要用平常心来看待；另一方面，身为管理人员，我们应该尽量做到公平。这两句话并不矛盾，管理者要强调，“我只能力求公正，很难公平”，但是不能说，“我很难公平，更加不公正”。管理者要多注意观察员工平时的表现，不能等到考绩时再来观察。否则就会使得很多员工在你平常不留意的时候混日子，等到你要考绩了，才故意表现得非常好。
做一个管理者，调整薪资前，一定要了解下属的表现怎么样，才能够有据可依。要发奖金，也得知道员工的业绩，才能做合理的方案。如果有升迁的机会，更应该根据平时的考核，选出合适的候选人，提供给上面作参考。管理者评估下属的机会很多，评估下属也是管理者的一个很重要的工作。因此，管理者也要培养一下评价能力。
当然，评价要做到完美无缺是不可能的，但是，我们不能因为这样，就马马虎虎。我们应该有三个努力的目标：
第一个，我们既然是管理者，既然要评价别人，就要知道评价的重要性。
如果认为评价与否无所谓，反正是表面工作，走个形式，随便填个报表就行了，那就大错特错了。如果是这样，干脆不要做这个工作。否则，就会造成很多扭曲的结果，使得好人被埋没，坏人反而得到机会。
对下属的评价与考核，非常重要，因为这关系到他的升迁，他的加薪，他的前途。我们一定要好好做。
我经常听到很多人抱怨自己的主管，评价时马马虎虎，或者采取下属轮流评优的做法，这种无能的主管还要他干什么？一般来说，下属很不愿意骂主管无能，但是当主管考核不认真的时候就会骂他，可见大家很重视考核。
第二个，企业有一套人事考核的制度，我们应该把制度拿来仔细看一看，尽量照企业的制度去做，并同其他的部门配合。
我常讲，企业有制度，但是每个部门主管执行的时候都不完全遵照企业制度，所以弄得大家感到非常不公平。比如说，甲原先在这个部门的时候，按照年资轮不到他，所以他前几年的考绩不好。等他到了另外一个部门，偏偏那个部门主管又是评年资的，谁来得早谁的成绩就好，甲是个新人，所以他又倒霉了。后来甲又调到第三个部门，那个部门主管说：“你每年考绩都很差，可见你不好。”然后一直用这种武断的态度，结果甲没有一年考绩好。这样就把一个人活活地抹杀掉了。
第三个，一定要去了解评价的目的是什么。评价的目的一般有加薪、发奖金、职位的升迁，或者按照员工的才能分配更合适的工作。目的不同，考核的重点也不同。要做好个人的考绩，企业管理者一定要注意以下七点：
第一点，不要倾向于选择中间评价。从我们的民族性可以看出来，如果有三个选择，人们多半会选中间的。比如有好、中、差三个选项，人们会觉得，“好”，太过分了，“差”，太不好意思，所以就选“中”。这样一来评价就失去了意义。作为一个管理者，你不要这么做，否则就分不出高低来了，那算什么评价呢？
第二点，不要倾向于宽大为怀的作风。部门主管想要做好人，给每个人的分数都很高。这也是一种错误的想法，认为宽大为怀，就会达到讨好大家的目的。其实不然，一般人会觉得你不分是非。统统偏高是不分是非，统统偏低还是不分是非。我们应该合理化，该高的高，该低的低，要拉开差距才算是真正的考绩。
第三点，不要报喜不报忧。中国人很喜欢报喜不报忧，就是说，看到他的优点而忽视他的缺点，这也不对。平常的时候，我们要少看他的缺点，多利用他的优点。但是评价的时候，要把他的缺点也找出来，让他知道自己的不足，知道自己在哪方面还有改进。看到缺点就很容易把他的优点埋没掉，看到优点就很容易忘记掉他的缺点，这也是不平衡的表现。
第四点，不要倾向于硬性评价。很多人都说，我认为是这样就是这样，反正我有这种印象。凭印象非常不客观，我们如果有客观的资料，就要尽量利用客观的资料，比如说考勤表、工作进度表、工作总结。只要有实际的根据，都可以拿来作参考。
第五点，不要到处打听。中国人很喜欢到处打听，喜欢道听途说的东西。打听没有错，但是不能随便听别人的意见，自己要好好想一想，再作客观的判断，这样比较好。比如，打听一下某人怎么样，正好碰到对方是某人的好朋友，他就会多说好话；如果对方跟某人是仇人，就会把某人骂得一文钱不值。如果你相信，那就未免太草率了。
第六点，不要认为“必然如此”。很多人认为，某人理解力很强，所以判断力也很强，这两个是不相关的。可是一些企业管理者通常这么认为，这就有点一相情愿。这种“必然如此”的推理常常使人出现偏差。
第七点，不要倾向于个人的好恶。如果说，“爱之欲其生，恶之欲其死”，就太可怕了。尤其权力越高的人，越有这种倾向，下面人死得越快。人，当然是有感情的动物，我们不可能完全摆脱自己的情感，对于跟自己交情比较好的，平常比较听话的人，我们私底下都有照顾他的想法，因此在评价的时候，就会给他比较高的成绩，这是很难避免的，可是我们要尽量去避免。
做到以上七点，下属们会更佩服，我们自己也问心无愧。同时，上级主管看到我们这种考绩的态度，也会更加赏识我们。假如每一级的管理者都能够这样认真、客观、尽量公正地做考绩，大家就会对考绩相当的重视，对考绩的结果多半能够从心里头接受。大家接受以后，就会注意把自己的缺点改掉，把优点表现出来，真正发挥考绩的功能。如果把负责考核的人的心态加以归纳的话，可以分成三种：
第一种，主观主义。我们一般都说某个人的考核很主观，他完全从个人的好恶和主观的印象出发。这样就使得考核的客观性跟公平性受到很严重的损害。但不幸的是，没有一个考核者会承认自己是主观的，每个人都认为自己很客观，这是我们很难打破的一个结。我们最好告诉自己：“我难免会主观。”有这种想法，我们才会尽量使自己客观一点。如果主管对下属说：“我这个人绝对是客观的，一点也不主观。”下属根本不相信：“你说这句话就非常主观嘛。”
第二种，宽大主义。主管跟下属相处久了以后，自然有感情，若给下属的评语不好，于心不忍。再加上中国人始终认为，“我没有功劳也有苦劳，你不认定我的苦劳，我就感觉到很疲劳”，这“功劳、苦劳、疲劳”多半使主管觉得，能放宽尽量放宽。这样也就使得每一个人都要争取能够放宽的名额，尽量给下属很高的评价。而下属具体什么样，就不敢保证了。这样考绩失去了事实的依据。主管有办法，能争取到更多的名额，跟他的人自然可以得到更好的成绩；主管倒霉，没有办法，跟他的人只好受委屈。
主管要明白，考绩的时候，并不是分数越高越好。若是考绩的结果偏高，比如，80分以上是优等，我们经常给良等的人79分。79分就意味着，我本来是要给你80分的，只不过上面有限制，那我给你79分。79分跟80分只差一分，更引起被考核者的不平：“你凭什么认定他80分我79分？”你如果给他低一点，72分，他还可能认了，觉得72分与80分之间还有一段距离。所以不要认为宽大就可以得到大家的谅解。
第三种，折中主义。或者主管是新来的，或者员工是新来的，彼此都不了解。这时，要对员工进行考核，就要采取折中主义，以免评价太好或太坏，有失偏颇。这种心态也是很正常的。特别是品德评价方面，这很抽象，我怎么知道他是好是坏？说他好，将来他出现纰漏了，那我不是糟糕了？说他不好，大家都认为他好，岂不是说明我偏心？所以给他一个中间的成绩最妥当。折中主义者很容易受到主观主义者的影响而改变原来的主意。如果折中主义者在打分的时候，旁边正好有个人说：“这个人不错，你怎么只给79分？”他马上改成80多分。这又是一个不公平的来源。
考核者要常常告诫自己，不要主观，不可以尽量地宽大，更不能一切走折中的路，这样，他就能够给出真实的成绩。同时，我们建议做考核前，要先去了解考核的目的是什么。考核的目的，我们认为最少有五个：
第一个，要能够激励勤奋。假定我们考核的结果使得所有人的士气都降低了，那就表示考核有问题，比不考核还糟糕。考核，就要使大多数人感觉到，因为有考核，所以我会更努力，把我的工作做好。这样才是考核的正面作用。
第二个，要能够“惩劝怠虎”。“惩”就是惩罚，“劝”就是劝导，“怠”就是怠慢的、懒散的，“虎”就是不用心的、马虎的。对于那些比较懈怠的、马虎的、草率的人，考核要起到劝导的作用，严重的给他们一些惩戒，这才是考核的目的。
第三个，考核要能够维持纪律。就是说，如果不遵守纪律，那将来的考核成绩一定不好。有了考核的压力，员工就会服从纪律，遵照规定去做，员工不敢随便逾越企业的规定，目无法纪，否则就会体现在考核上。
第四个，要能够提高效率。若是越考核，大家的效率越低，就说明员工对考核不满，或者认为“你爱怎么写就怎么写，我做不做根本没影响”，这样就会使大家效率降低。如果通过考核，大家认为，“我认真做，你就会给我一个适当的奖励或者提升，当然我就会更加努力”。这就达到了考核的目的。
第五个，使考核具有识别人才、培养人才、提拔人才的积极作用。通过多次考核，还不能够识别人才，使人才为企业所用，就表示我们的考核有名无实。通过考核，还不能找出一个员工的缺失，让他及时补救，把他培养起来，那就表明考核是空洞的。真正的考核是很积极的，通过考核去识别人才、培养人才、提拔人才，才能起到真正的作用。
