吉宁博士观点
中国供应商(以下简称“中供”)团队是一支文化、价值观传承，执行力很强的团队，也是一支跟客户走得很近的客情团队。
客情关系(Customer emotional Relationship)是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系。从某种意义上来说，客情关系是公共关系和关系营销的一个分支，是产品、服务提供者在市场活动中，伴随客户关系建立、发展和维护所必然产生的情感联系。
但是在早些时候，由于“兄弟情义”的存在，每个人都没有去看自身的问题，而是把更多的情和注意力都放在了“这个兄弟离开”上，而忽视了他为什么离开，我们能不能做得更好，来避免发生这种的事情。
然而，这些话我不能说，否则我就是别人眼中的身外人，是站着说话不腰疼、说风凉话。如果我跟着一起受处罚，再这么说，相信很多人能听进去。因为，按中供团队的脾气和气质来看，我们愿意坐下来检讨自己，从哪里跌倒从哪里爬起来，然后再思考怎样做得更好。
兄弟情需要“公私分明”
我听得最多的一个词就是“兄弟情义”，但其实我们并没有真正理解。
四年前的中供，没有谈“兄弟情义”四个字，大家就是一种有人情没关系的状态，老板甚至也没有和我吃过一顿饭等。但是，老板会关心我们的成长，我们的团队之间也会互相关心。
而现在，所谓“兄弟情义”，一定要把握好“度”，否则，就是拿公司的资源做人情。你是我团队的一员，所以你是我兄弟，我得罩着你，你业绩怎么样我得帮你。其实，这种感觉我觉得已经变味儿了。
我一直都在强调：谁都不能对别人负责，因为你没有资格这样做。很多事情，其实都是“兄弟情义”导向，如果大家达成共识，我们就慢慢地调整。大家都有情有义，但是我们对事要狠，对人要狠，我们不能将个人和公司混为一谈，单纯地谈“兄弟情义”。
兄弟情“既是阻力也是动力”
转型变革的过程中，我们推行了很多制度，都受到了或多或少的阻力，这个阻力不是成员不愿意去执行，而是碍着这种“情义”，觉得没法去执行。
当时，我想派一位成员去上海做区域经理，但是怎么谈都没人去。
于是，我就出了个政策：不接受在全省调动的人，不能晋升经理;不接受在全国调动的人，不能晋升资深经理。
后来，我约谈了两位成员，一位是大黄，一位是琨琨。
大黄告诉我，他买新房子6年了，加起来住了不到一个月，而且孩子也大了。
我听完这些，真的挺动情，觉得确实不该这样调动。
但是我又问他：你在金华也没有在家里，这不是一样吗?背后一定还有其他原因对不对?我在任何时候都能理解你，可今天，组织会要牺牲一些个人利益，需要每个人多担当一些。我们确实需要人去上海，不过这次调动，我会尽可能的把你安排回原来的区域。
然而，最后还是没谈拢。所以，当大黄晋升资深经理时，我下了命令，即取消了他的晋升面谈。
琨琨知道这个事情后跟我说，他会去上海，就别逼大黄了。本来他也不肯去上海，但是相对来说，他的股票还多一点点，面对其他的种种困难也调整好了心态。
我觉得这种就是我们讲的“有情有义”，你是拿自己的资源来照顾别人。在这件事情上，这个团队确实存在人与人之间非常深的情感，只不过我们只需要去好好的引导。
当时在这几件事情上，我也会跟团队分享：
第一，我不否定兄弟情义;
第二，我也很喜欢有情有义;
第三，我自己也是有情有义的人，但是今天我们任何事情都要有一个度。
兄弟情是“共同成长”
我们那时候在做销售制度、主管制度的改变，我们的制度其实在找员工与公司组织之间的一个平衡点，我们不会一味地倾向员工。
不是我们对员工不好，而是我们要让员工知道——你拿了不是你贡献的东西是不持久的。当下我可以给你4000，但我发现外面3000的更好用的时候，我还会用4000的吗?
我们在定这个销售制度的时候，很多管理人员跟我们讲：员工多苦，不管今天怎么样，也应该给员工加工资，也应该给员工相应的福利。
后来，我压住了这个事情，因为我们做了主管组的合并，他的团队从原来的5个人到了8个人，之前8个人的要带10个人。其实我们给他“人”就是给他“资源”，销售拿多少他就可以提多少，人多的团队业绩当然更好，主管拿的也更多，当然也会更累一些。
当时，很多经理和参谋长看不到这一点，他们觉得：首先，10个人并起来要有一个过程;其次，个人会觉得团队大了要付出更多。
因此，所有人要求给更多，有些人已经放出了声音，主管层已经有了期待，后果就是——如果不涨底薪，可能他们的管理难度就会越来越高。
最后，我坚持不加，业绩不好大家拿不到也是应该，最怕的是销售的心态会做坏掉。
当我们的心态完全变成向钱看的时候，能量和味道都就没有了，那个时期是最可怕的。
有时候，就是要让大家扛过这个阶段，然后靠自己去努力，努力就会有成长。我们是有情有义，但是我们不能变的太“江湖”，我们需要把好这个关，否则每一次的制度变化都会很困难。
我们一直说“有情有义”，其实你越是对这个人有感情，你越是要磨练他，对他来说如果今天能过这个关，这就是一种很好的磨练。慢慢地把他转回正确的方向上来的时候，大家再做这些决策的时候，心里就轻松了。
我觉得中供的文化反而简单，一直是有话说话，有事说事，说完事吵完架回头还一样是兄弟、朋友、同事。
作为一个主管，要该帮的时候帮，不光是给他机会、去呵护他，就算是“打骂”他，给他创造一些“磨难”，也是在帮助他成长。相信慢慢地，他们会意识到，也觉得原来那种东西确实不可持续，弄不好就变乌合之众了。
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