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企业培训师观点:企业培训:企业文化培训

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

企业文化是以价值观塑造为核心,提升企业绩效和治理水平为目的,优秀的企业文化必须包涵两个要素:一是核心理念是否正确、清楚与卓越,二是这种理念是否能够宣传贯彻下去,让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念,比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等,核心理念在不同企业间没有本质差别,只是体现在工作方法与行为上,却有本质的区别,这就需要通过构建完整的企业培训体系来使全体员工了解企业理念是什么,如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

  国内很多企业培训也越来越重视企业文化培训工作,但往往不得要领,主要表现在:一、很多企业在进行文化培训时,往往是想起来才做,或者是有了问题才做,也就是“救火式”的培训,没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员,“大锅烩”式的企业文化培训;三是培训形式过于单一,没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用,忽略了企业治理者的学习特性,“学习式”的企业文化培训。

  一、企业文化培训体系的规划。

  1、企业文化培训内容要求层次性。

  很多企业在进行文化培训时,恨不得所有的人都来听,有时一个教室有一两百人,企业各个层级和部门的人都有,讲师也是“眉毛胡子一把抓”,不分对象,跟谁都是一个内容,这样往往没有好的效果,在企业进行文化建设的初期,需要对企业文化理论有基本了解的时候,可采用这样的培训方法,但假如进行深入的文化建设,显然这种方法是不够科学的。笔者认为,在进行企业文化培训时,需要针对不同层级和职能的人,设计不同的培训内容和形式。比如闻名的HP公司,他们的培训非常的优秀,从员工进行公司开始,就要接受各种不同内容的培训,基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度,培训过程是由“硬”到软“的,课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维,是一个不断深化的过程。从企业的层级别来看,高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下级、实施考核、团队建设中体现企业文化,即企业文化与治理技能的结合,没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念,以及如何把在工作中体现出企业文化;新进人员需要熟悉公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。

  由此可见,假如没有针对性,实行“大锅烩”式的企业文化培训,往往没有效果。从企业职能别来看,不同部门对企业文化的需求也不一样,营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用;其他部门的企业文化培训也应该有不同的侧重点。总的来说,假如从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容

  2、企业文化培训形式要求生动性。

  企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同,一方面在于作为成年人,对单纯的知识教育爱好度很低,吸收困难,另一方面在于企业培训讲求投资回报率,即必须能够提升员工的能力和素质,对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外,传统的讲授式的培训方式效果很不理想,没有针对成年人学习的特点,也没有针对企业的具体治理问题和经营特色,因此,往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然,企业文化作为一种比较新的治理理论和方法,以价值观塑造为核心,以凝聚人心、提升治理水平为目的,他的重要作用是勿庸置疑的,但由于企业文化缺乏统一的操作办法,所以往往让大家觉得很“虚”。实际上,企业文化的好坏并不是学来的,而是“悟”来的,需要高层治理者具备优秀的领导能力和治理水平,以身作则,大力推行;中层治理者能够理解并贯彻实施;基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

  由此看来,采取什么样的培训形式也不能一概而论,必须分层级和部门进行,否则就不会有好的效果。笔者认为,采用各种硬性的规章制度可以让企业治理严谨,但只能达到“不落后”,要成为“卓越”的企业,就必须靠文化来进行治理,要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化,这就需要员工的感悟。感悟是一种境界,需要综合运用各种培训方法,包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展练习、团队练习等,每种方式都有自己的优点,要根据培训内容和对象来选择,比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程,而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程,研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究,并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训,该公司存在严重的部门本位主义,缺乏团队精神,为了让大家体会到团队的力量,我带领全体中高层治理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏,游戏结束后,大家感悟颇深,反响很大。
3、企业文化培训组织要求完整性。

  企业老总往往比较重视企业文化培训,一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门,但老总往往对企业培训的组织工作很不满足,缺席率高,员工爱好不大,花了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程,不但需要企业上下对文化的内涵达成共识,还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系,比如GE公司的前董事长杰克。韦尔奇不但自己定期亲安闲GE培训学院对各级员工进行企业文化培训,而且要求中高层治理者都能够结合自己的工作,设计专门的培训课程,其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全,员工从进入公司的一天起,就接受企业文化的熏陶,并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证,一般来说,我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作,这主要包括:

  第一个W代表是What:1.培训的内容:从层级和职能两个角度进行培训规划;2.课程内容的选择:内容是否实用,希望达到什么样的效果;

  第二个W代表是Who:1.培训的对象:针对高层、中层、基层、员工、新进人员,组织方式也不一样,比如针对高层的培训,因为高层事务烦杂,所以最好采用相对封闭的培训方式,如封闭的度假区;2.培训的人数:企业文化培训一般需要大家研讨,所以人员不宜过多,20人左右是比较理想的;3.讲师的选择:讲师的选择有2个途径,一个是企业内部的讲师,可以是专业培训师,讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程,如新进员工培训,也可以是企业中高层治理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程,如质量部经理可以设计一门“质量治理中的企业文化”的培训课程;另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问,但需要根据企业实际,不一定是名气越大越好,要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性,比如针对中层人员的领导风格和治理技能的培训,就要选择具备高超讲课技巧的讲师,不一定要请专家;

  第三个W代表是When:培训的时间、长短:一般来说,企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些,因为这样学院可以有个消化过程,拿到工作中进行应用,下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通,这样就可以有效化解培训风险;

  第四个W代表是Where:培训场地的选择:就企业文化培训来说,一般分组讨论效果比较好,所以场地的布置要考虑到这一点,太多人在一起培训,缺乏学员之间、学员与讲师的互动;

  第五个W代表是Which:针对性:不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时,应采取相应的培训方法和内容,要有针对性;

  第一个H代表是How:培训的形式与方法:针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式,如研讨、活动、游戏、拓展练习、团队练习等;

  第二个H代表是HowMuch:培训的预算:一般来说,在年初的企业文化工作规划中,就应该根据企业的总体预算进行。

  我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业,因为他们的文化已经不再只是漂亮的鲜花,而是结出了累累的硕果,成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀,在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、治理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来,浑然一体,把文化转化为治理,让治理体现出文化。因此,我们在进行企业文化培训时,不能照搬照抄,要结合公司的实际,注重研讨和感悟,否则只能是邯郸学步,不得要领。

  二、企业文化培训应注意几个问题。

  企业文化建设过程中的一项重要工作是开展企业文化培训。笔者认为,要取得良好的效果,企业应在文化培训过程中注意以下几个问题。

  全员培训与专业培训在内容上应有所区别。针对全员的文化知识普及培训要尽量做到浅显易懂,生动而有吸引力。这是因为现在有些员工对企业文化还处于一知半解的状态,如果培训内容的理论性太强,就会使员工不感兴趣进而失去参与企业文化建设的热情。而针对企业文化建设项目组成员、内训师的培训要力求有理论性、针对性和指导性。要将企业文化建设的定性分析工具、企业文化建设的具体步骤、企业理念的核心内涵等等进行深入讲解,开展系统培训。因为项目组成员以及内训师承担着向普通员工传播企业文化的职责。因此,他们必须深刻理解企业的文化。

  企业文化培训应“因企制宜”。现在行业内许多企业进行企业文化建设的主要方式是借助外力,邀请专家或咨询机构来帮助开展企业文化建设。据笔者了解,部分专家和咨询机构对各个企业的培训都用一个教案,在每家几乎都是千篇一律的培训内容。但是,每个企业都有区别于其他企业的特点,如各单位员工整体素质良莠不齐、每个单位员工对企业文化的认知能力有所差别、各单位员工对企业文化建设的渴求度不一……在这种情况下,千篇一律的培训就很难起到应有的作用。因此,企业在邀请专家或咨询机构进行培训之前,应与其进行深入的沟通,使其了解企业的特点,以及企业的真实需要,从而使其针对企业的特点组织培训。

  企业文化培训宜在文化调研之后开展。在开展企业文化建设时,笔者认为不能把开展企业文化培训作为文化建设的第一个步骤,而应该在充分调研之后再组织培训。调研的目的是要了解企业文化的现状、员工的知识结构情况、员工对企业文化建设的渴求程度、领导希望通过文化建设实现的管理效果等。在综合了解上述情况后再开展企业文化培训就能使培训真正做到有的放矢,对领导层和员工的吸引力也会大大增强。

  企业文化培训结束后应及时进行效果测评。企业文化培训结束后一项重要的工作就是做效果测评,以避免企业文化培训流于形式。培训效果测评的内容应该包括对培训内容的简单测试(了解大多数员工对培训的接受程度)、培训对象对企业文化建设问题的理解(了解培训内容是否引起员工的共鸣)、领导层对培训的评价(了解领导层的意图是否通过培训得到充分表达)等等。测评之后,企业可以找到培训的漏洞,从而及时查漏补缺,增强培训的效果。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。