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培训讲师谈管理:张瑞敏:寻找“终极颠覆”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

他花了25年时间,把一家风雨飘摇、资不抵债、甚至有人在车间中随地大小便的电冰箱厂,带上了全球大家电的头把交椅。

他几乎赢得了中国企业家能够赢得的所有荣誉。1998年,他所开创的“激活休克鱼”并购模式,是中国企业首次入选哈佛商学院案例库,他也成了首位登上哈佛讲坛的中国企业家。

作为共和国的同龄人,在过去近十年中,他几乎全身心投入到一场新的管理变革实验之中。在位于青岛市崂山区的海尔工业园大楼里,一条红色的条幅上赫然印着“2012模式创新主题:让每个人成为自己的CEO”。

201209-张瑞敏

和他同时代的中国企业家,很多已经淡出管理一线,甚至彻底淡出了中国经济的舞台。被很多人认为喜欢不断突破自我、颠覆自我的张瑞敏,能通过这次“大考”么?并如他所言,建立起一套接班人不那么重要的内在体制。

这一管理实验不仅对于海尔,甚至对于寻求突围的整个中国制造业来说,都是重要标杆。

8月20日,在海尔总部接受《哈佛商业评论》中文版专访时,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏不仅系统地讲述了这场已经进入“深水区”的管理实验,也谈到了“第三次工业革命”。

新工业革命冲击

HBR中文版:正在发生的第三次工业革命,对制造业而言,就是由大规模制造转向大规模定制。哪些因素在驱动这种转变?

张瑞敏:中国企业一般都在追求做大做强,在先做大还是先做强这两者之间,一直有争论。其实,最重要的问题是一定要做活,要适合时代的发展,否则再大再强也没有用,比如柯达。有一句名言叫做:“没有小角色,只有小演员”,用到企业上也一样,没有小企业,只有小经理,就看你的思维到底是怎么样的。

从这个角度而言,中国企业早转比晚转更有希望,因为大规模定制不以人的意志为转移,而是以市场为转移。德鲁克曾说过,企业的目的只有一个,就是创造顾客。过去,顾客和企业的信息不对称,主动权在企业;现在主动权在顾客,你必须以顾客为中心。在这种情况下,如果再不去实施定制,肯定没有生存的希望。

HBR中文版:这种变化会给全球制造业,尤其是中国制造业带来什么挑战?

张瑞敏:数字化制造技术的进步,使得制造可以满足用户个性化需求。大规模定制在操作层面、制造层面的一些障碍和问题,正在逐渐消除。可能很多人觉得还很遥远,但实际上已经近在咫尺了。

在大规模定制时代,全流程参与是一个重要特征:从设计到制造,从员工到用户,包括内部设计人员、营销人员,甚至车间普通工人,大家都能为满足用户的需求做点什么。因此,对于国外厂商来说,如果在中国外包,怎么去满足用户个性化需求?这样所有人没法参与,或者你参与了,外包了再运回去,什么都晚了。所以本土化制造或者说回流,是必然趋势。

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HBR中文版:近年日本家电业普遍下滑,去年海尔还收购了三洋的白色家电业务。这一衰落和第三次工业革命的到来有关么?

张瑞敏:改革开放以来,日本企业其实一直是中国学习的榜样,包括他们的企业精神、管理方法,比如全面质量管理(TQM)。日本早年取胜的原因,一个是它的团队精神,一个是年功序列。在大规模制造时代,这两个因素使得日本制造的质量最好,成本也很低,因而市场表现也最好。

可是现在要大规模定制,满足个性化需求,麻烦就来了:因为日本企业的组织越来越庞大,尽管所有员工执行力依然非常强,但很有可能是错误问题的正确答案。哪怕日本企业的管理模式,以往在全世界都被证明是行之有效的,几十年不去变革,也会出大问题。

海尔在并购三洋之后,改变了之前只能升不能降的人事制度,建立起以目标和绩效为导向的机制。很多日本企业也想跟着学,但很难下定决心进行自我颠覆。就象清末的时候,要改变科举制,几乎遭到了全国读书人的反对。

HBR中文版:中国制造业要顺应这一潮流,甚至寻求适度领先,当务之急该怎么做?

张瑞敏:我现在还没有怎么想好,但是我觉得可能会分两个阶段:第一是现在这个阶段,可能主要的先解决企业模块化的问题。有人说21世纪是“乐高世纪”,企业发展就像堆积木一样。先模块化之后,大规模定制就有了一个基本条件。

再往前发展,我觉得可能会像里夫金(《第三次工业革命》一书作者)所说,带来了整个工业体系和大企业的改变,变成了分散型加合作型。可能不再是一个庞大的企业,而是分散为很小的企业,相互合作,外部提供各种平台。就像现在网店一样,一个网店可能只是在一个家庭里,万万千千网店组成的合作平台很大,仓库、物流、银行,这都是支持的平台。

今后是不是工业也会这样,也会是很小的小作坊?很难说。我觉得这有点像哲学上的否定之否定:一开始第一次工业革命是纺织机械解决了小作坊问题,变成了大工厂;现在可能又回到了小作坊,当然这个小作坊和当时是完全不一样的概念。

但是至少目前对企业而言,应该先解决的还是模块化的问题。

HBR中文版:模块化是一个什么概念?这是从大规模制造转向大规模定制的必经阶段吗?

张瑞敏:这个模块化,其实还是一个端到端的概念。目前已有雏形,但还不大灵活。比如说一套模块可以变换出20个型号,但在这个范围之外,需求就满足不了。换句话说,就是怎么样真正获取和满足用户的需求,还有距离。说到底,模块化必须是一个全流程的,必须能够满足用户全流程的体验。要完全实现我们和用户之间这种互动融合,还有很大的距离。

人单合一”实验

HBR中文版:过去几年,海尔一直在进行“人单合一”实验,是不是顺应了这一趋势?

张瑞敏:其实就是想解决这个问题,我们把整个组织结构的“正三角”,变成了现在的“倒三角”。但再往前推进的时候,管理层很不适应:原来我下达一个指令就行了,现在反而是要给一线的团队提供资源,没完成任务我要负责任。

我们最后想做到的,不仅仅是把“正三角”变成“倒三角”,而是把它变成一张“网”,真正变成一个个的节点。原来的管理模式是从上到下下达指令,现在你只是这个网上的一个节点;这个节点和别人之间必须提供资源,在我们内部就叫做“连线”,你必须连上。

 

 

这张网其实也不是目的,我们是希望它和用户个性化需求那张网能够合到一起去。这就意味着,我们这张网上某一个节点,所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区。传统古典管理理论是把企业变成静态的,现在我想把它变成动态的。所有创造需求的资源,我给你提供;然后如果创造资源有什么问题,全是你的责任。这也正是海尔正在尝试的“人单合一”的核心思想。

HBR中文版:能否谈一下目前具体进展 ?

张瑞敏:我们内部有一个进度表,一步一步的,比如说1.0、2.0、3.0这样的不同阶段。目前在做的,就是实现中间管理人员角色的改变,这是最大的问题。把我们内部变成一种协同关系,这种协同关系,还应该和用户直接对应起来。因为现在有的时候,还有一种断线的感觉,可能是一线的一级经营体和用户接触非常密切,但是后续的支持却跟不上。

当然,现在每一个部门,必须要有一个样板,这个样板慢慢再复制。像三门冰箱经营体,整个全流程相对做得比较好一些。当然我们最后的目标,希望把他们做得像一个公司一样;只有做到这个程度,等于所有的资产都在你手里了,需要创造的价值定好了之后,多余的、超过的部分也是你的了。这种做法,按照我们的说法,就是把“大企业做小”。

HBR中文版:这样的话,相当于在企业内部形成市场化机制,交易成本会不会上升,而效益反而会有所下降?

张瑞敏:这个问题的解决,我们也摸索了比较长的时间。以刚才提的三门冰箱为例,以它为中心,所有相关的人力资源全都要围着它转。比方说专门设计三门冰箱的人员,原来可能属于研究所;但现在研究所整套管理机构都没有了,完全按产品型号来划分,你的任务就是把三门做到在世界最有竞争力,而不只是在中国。

这一生产线原来叫一个事业部,现在给拆掉了,变成一条线。这几条做三门冰箱的线和设计人员连到一起了,然后和营销三门冰箱的又连到一起去了,所以他们之间不是交易成本的问题,而是共同创造价值,是利益联合体,创造价值完了之后大家可以都分享。

HBR中文版:与你早前提出的“市场链”相比,“人单合一”的理念有什么不一样?

张瑞敏:市场链可以说是“人单合一”的一个前奏。市场链当时遇到的问题,就是刚才提到的增加了交易成本,但是也有利有弊:好的方面就是大家都要面对市场,都要为市场创造价值;大家都不仅仅听上级指令,也要听市场的。但是因为整个组织体系没有怎么变动,所以变成了为了完成市场目标,销售的和研发的之间发生交易,研发的和制造发生交易,把问题给设计复杂了。

到了“人单合一”,承担主体就调整为了相关部门:根据用户的需求,相关部门组成了“利益共同体”,或者叫利益攸关方。现在我们又进了一步,外部的那些供应商也算进来,都变成这个“利益共同体”的组成部分。

开始的时候,我们想一段一段把它算明白了,这一段的价值是多少,成本是多少,结果越算越乱。后来就把市场目标,调整为是你们这些人共同的。比方说我刚才举的三门冰箱的例子,它的营销、制造、设计全都捆在一起。

HBR中文版:这种实验是否有可能在其他中国企业复制?

张瑞敏:现在来参观的企业很多,但好像并没有太强的意向这么做。他们最感兴趣的,还是具体、可操作的工具,甚至那些表格,以为这个可以比较简单地照着做。

要做这个实验,第一步就要求把你的组织整个颠覆掉,这也是很危险的事情。何况我们到今天,也没有把这个模式做到完全成熟。我们自己在做的过程,其实也是一种不断试错的过程,而且是一个咬着牙尝试的过程。比方说做“零库存”的时候,一开始有几个月,业绩真正是连续下降,而且下降的非常离谱;当时如果一松口回去了,那就完了,前功尽弃。

用户重于机器

HBR中文版:海尔最早是做白色家电起家的,后来延伸到黑色家电甚至金融等领域。如何在多元化的布局下实现协同?

张瑞敏:有一段时间,我们非常羡慕GE(美国通用电气)的做法,GE最赚钱的是金融。所以,我们当时拿了十几个亿,一下子也投到金融这里来了,现在看,投的这几块金融业务,可能给我们带来的一些效益,而且每年的利润里,金融这块,包括财务公司的贡献都比较大。

在产品这方面,也有一个过程。一开始就是出了冰箱,后来白电、黑电,好多领域几乎都涉猎了。

但是现在,我们对战略进行了调整,重点放在为用户提供满意的服务方案上面来。至于方案所包括的产品,不一定都是海尔制造的,只要用户满意就可以。

目前像电脑、手机,我们都不自己制造了,用户有需求,找代工就可以了,今后逐渐电视也要这么做。还有一些小家电,我们也有销售,但是并不是自己生产的。现在,我们要推出一些完全针对不同用户群的服务,但是这个服务里头的产品,有的是海尔的,有的就不是,可以整合;不仅仅是国内的,有些国外的品牌也会整合进来。所以,最后要说极端一点,也许到最后自己生产的产品可能很少,很多都是我来进行整合,然后去满足用户的需求。

HBR中文版:这是不是就是“轻资产”模式?

张瑞敏:“轻资产”不光是这样。国际上有很多的厂家到中国来,愿意和我们合作,因为我们有很大的销售渠道,也可以创造用户需求。

因此,从某个角度来讲,可能生产什么样的产品不再重要,重要的是你知道用户到底要什么;如果你有了用户这个资源,而且是非常大的资源,其实产品的整合并不是一个难事。可能最后是两端,应该很明确:一个就是前端的设计,再一个后端的营销。现在我们内部把这两端结合起来,共同去了解和抓住,创造用户的需求或者说用户的订单,这个单子可以是我制造,也可以是别人制造。

这就和原来的那种多元化的概念完全不一样了。其实,现在有些日本企业,也都在调整,扔掉一些原来引以为自豪的产品,因为那已经变成了包袱。所以,我觉得最重要的,不是你手里有多少制造机器,而是你有多少用户订单。

HBR中文版:像淘宝、京东这样新兴的电商平台,他们掌握着大量的用户数据,制造企业如何比他们更接近消费者?

张瑞敏:价格只是用户需求各种因素之中的一个而已,有时它甚至连一个必要条件都不一定算得上,更不用作为充分条件了。所以,我们比较推崇的还是像亚马逊这种模式,它在获得信息之后,可以不断地去创造新的需求。

而现在在中国,很大程度上,仅仅是把实体店打价格战的方式搬到网上而已。网站的访问流量等指标,并不代表你真正把握住了用户需求。用户需要的是一种全流程的在线体验,包括参与产品的设计等等。

HBR中文版:在中国家电企业中,只有海尔的专利申请量可以排进全球前十。未来的创新战略是怎样的?

张瑞敏:其实我们也在进行调整。过去非常自豪,可以一天申请两项几项专利,但是后来我们发现,其实专利里头有很多的“垃圾专利”;而且,虽然发明专利的比例在逐渐提高,但是真正在全世界领先的很少。所以,这个战略也是阶段性的。

现在我们更强调研发人员的观念改变,由市场来决定产品,来决定怎么设计,整个顺序颠倒过来了。另外一个观念的改变,就是过去我们往往想把全世界最好的研发人员整合进公司来,这个也做过,只是效果也并不是太好;那么现在,我们更强调全球资源的外向整合,尤其是在基础研究领域。

全世界从事这种基础研究的大专院校,或者说研究机构有很多,我们可以和他们联起手来,有一个契约关系就行了。所以简单地说,现在的研发观念和思路,从原来封闭的变成了开放的;在这个开放的外部系统里,你要寻求一些技术资源的话,只是点击一下鼠标的事而已。

HBR中文版:目前海尔在资本市场共有两家公司,分别是在上海上市的青岛海尔(600690.SH)以及香港借壳上市的海尔电器(1169.HK),他们将来的分工是怎样的?

张瑞敏:从内部来讲,基本上大家比较明确了,制造业务会逐渐集中到上海上市公司平台,而渠道、物流、服务等则会集中到香港这个平台。以这两个平台,作为我们下一步的主要发展方向,内部一些资产都由这两个平台来整合。有些业务,比如金融,不一定能整合进去,但是也要支持整个集团战略的发展。

按说,像现在互联网时代这么发展,香港这个平台应该是可以超过上海的。在现在的市场机会下,其实它应该发展得更快。当然,上海平台也应该逐渐转到服务型制造上来。

要耐得住寂寞

HBR中文版:去年,海尔已经连续三年成为全球白色家电销量冠军,下一步的目标是什么?

张瑞敏:其实我们的主要目标,还是希望白电能够在全球达到一种引领地位;引领地位和市场占有率有关联,但又并不完全一样。单纯靠销售量的增长,是不可持续的。简单地说,就是应该产生一种类似苹果的效应。如果你品牌走不上去的话,产品要超出很大一块,人家才可能选择你。

但对我们来说,一个不利的外部因素是,中国很多走出去的企业,在当地都饱受诟病,比如劳资关系等。这对我们肯定是一个很大的挑战。

 

HBR中文版:海尔在全球市场主要的竞争优势是什么?

张瑞敏:我觉得主要是战略定位。我们不做贴牌,而是做自己的品牌,你得沉得住气,你得耐得住寂寞、耐得住诱惑。

过去有一个定律,就是你要在母国之外要创品牌的话,一般要经过8年的赔付期;我们在美国建工厂,差不多也赔了8、9年。很多人觉得,你何必要赔这么多钱,给外国厂商贴牌现金流和利润率都有保证,挺好,但是我们没有这么做。

此外,在国内市场,我们一直坚持建自己的销售和服务网络,而不是全部交给大连锁企业。这不仅有利于我们建立自己的品牌,更好地自我控制,同时也帮助我们更好地了解到第一线的用户到底有什么样的诉求。因此,在所有的中国企业中,我们是距离用户最近的;这种传统,有利于我们在海外市场尽快了解当地市场和消费者的需求。客观来讲,就传统的营销网络而言,我们与世界品牌相比还是处于劣势的。但我们也在利用互联网等新的趋势,来扭转这一点。

以欧洲为例,很多传统家电品牌因为知名度本来就很高,所以不大有意识去利用互联网;而我们则利用各种网络渠道,包括facebook,在欧洲进行与用户的网上沟通。欧洲和中国一样,越来越的人开始在网上购物。通过沟通了解这些人的需求,对于我们来说,是一个新的机遇。

HBR中文版:在国际化的同时,海尔如何在本地市场保持增长势头?

张瑞敏:中国的很多城市,家电市场基本上都饱和了。随着家电下乡政策的实施,消费也相当于被提前释放了。因此,更多新增的需求,可能会来自于破坏性创新(也称为“颠覆性创新”)产品,就象苹果的iPhone手机一样。

在海尔内部,跟着具体产品型号在走的研发团队,主要任务是延续性创新。而我们在全球的五大研发基地,主要任务则是破坏性创新。

HBR中文版:海尔一直在强调企业文化,其最核心内涵是什么?

张瑞敏:和其他很多企业不同,海尔的领导人或者管理层当中,大家都习惯于不断挑战自我、战胜自我以及重塑自我。不管上或者下,大家都觉得很正常。而就一般员工而言,最重要的是提供了一个机会公平的空间和平台。我觉得这个非常非常重要,起点的机会公平很重要。

从一开始,我们最高层领导就以身作则。很简单一个例子,在有些企业里,每个领导班子成员都有自己的供应商“圈子”。在我们这,领导层肯定是一个都没有,大家才会觉得这个氛围很公平。

HBR中文版:在整个国际化过程,对海尔原来的企业文化最大的冲击或者说反哺是什么?

张瑞敏:其实我们也走过一些弯路。不管到美国还是其他市场,我们一开始很简单地把海尔这一套搬过去,让人家来接受,所以一开始也碰到很多问题。

很简单的例子,刚到美国去的时候,我们把“表扬批评栏”往那一放,人家说这根本不行,美国人不可能接受公开批评。所以到最后,就改成了可以接受的方式:你干得好给你一个玩具熊,放在你工位上,干得不好给你放一个玩具猪,也达到这个效果了。

那时候我们就想,要达到这个目的不一定用我们这种方法,可以换一种他更容易接受的方法;当时就会觉得,至少从这个方面,最好能够互相融合。所以,后来我们就比较注意,也学习借鉴人家的一些东西,比如在美国它所倡导的个人创新的精神,德国那种非常严谨的工作作风,以及日本的团队精神等等各方面。

但是有一点,不管怎么样,到最后就要紧扣创造用户需求。在这个共同的基础上,很多的差异都好解决;如果把这个核心的东西剥离掉了,仅仅研究形式上的一致,并没有多大的作用。

“万变不离其宗”

HBR中文版:过去的二十几年里,你先后提出了不少新的管理理念和思想,有哪些是具有普遍价值的?

张瑞敏:其实我自己感到,很多中国企业,今天很好,明天可能就不行了,观念在这里起着很重要的作用。往往有很多企业,有一段时间做得比较不错,便开始自我膨胀,自我膨胀最大的问题在什么地方?往往就是看不清用户需要到底在哪里,今天成功了,就以为永远都会这样。

而且,最可怕的是,会把自己原来成功的一些做法当成一种固定的模式来套用,那肯定就不行。根据我的体会,作为一个企业领导,永远不要以为你比用户聪明,永远不要以为你比员工聪明。一旦你觉得比员工聪明,去指挥员工;一旦觉得比用户聪明,我做什么你肯定要什么,这个企业就很麻烦。

HBR中文版:你经常和一些全球的管理大师、企业领袖论道,他们给海尔带来了什么?

张瑞敏:其实我到美国或者欧洲,去和他们交谈,主要是想知道像“人单合一”这种模式到底可不可行。如果说印象最深,而且很有作用的,就是IBM的前总裁郭士纳(Louis V. Gerstner),因为和他谈的时候,我就在纸上画了一个“倒三角”,还没有怎么讲,他就明白了。

他说在IBM时很想这么做,最后没做主要是两大原因:一个原因是管理层到下边来,应该提供资源了,但是如果没有设计好他怎么提供,就会造成扯皮,在一线打仗的人就会缺少供给。这个问题他也没有怎么想好。另外一个原因是,在“倒三角”架构中,最高领导在最下边,在你处理内部事情时,万一错失市场新机会怎么办?这也很容易造成不可持续。

所以,这也是我们现在在“倒三角”里,很注意要解决的两个问题。

另外一个就是哈佛商学院教授迈克尔·波特,他对我们这个模式非常肯定。但是他也提出担忧:这个做法在中国这种缺少创新氛围的国家,会不会受阻碍?这个是我们解决不了的,当然我们现在只能够说,尽可能创造一些减少阻碍的氛围。

此外,我还两次见过稻盛和夫(日本经营大师、京瓷株式会社创始人)。其实很早的时候,我就去现场看过阿米巴是怎么做的。这个模式在日本做得比较成功,但是把它简单移过来可能有问题,因为这个主要是精神激励,不搞物质奖励。在中国目前的环境下,这么搞肯定不行。另外一个不一样,阿米巴基本上还是“正三角”式的,下级听从于上级的指令,而我们这个是直接面对市场。当然我们觉得可能各有利弊。

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HBR中文版:在企业管理领域,是否存在一个有别于美、日模式的“中国模式”?

张瑞敏:从过去的经历来讲,我们所有的管理都是学人家的。中国会不会搞出一个公认的、在互联网时代起作用的模式?我觉得至少现在还不行。

实际上,真正的管理是没有国界的,可以共享的。就象之前日本的全面质量管理,美国的六西格玛管理,以及平衡记分卡等,都成了全世界的学习对象。其实所有的管理模式、思想,不管具体怎么做的,就最终目的而言,都是万变不离其宗。让每个人都发挥自己的作用,成为自己的CEO,这就是“宗”。脱离这一点谈模式创新,我觉得没有意义。

HBR中文版:中国的传统文化中,有哪些对你的管理思想和实践产生了影响?

张瑞敏:就儒家文化而言,我们可能借鉴的,是它最核心的东西:“内圣外王”。当然,有的时候,我们是倒过来用,所谓“外王内圣”。“外王”就是要创世界名牌,而为了创世界名牌这个“外王”,就需要来提升我们的“内圣”这个内在素质。

中国两千年的封建社会,最难的其实就是改革;往往比较陈腐的一些东西,一代一代的传承下来,原来定的东西很难打破。中国传统文化中,我觉得缺少的是战略,很多只不过是一些谋略而已,就是研究如何治人的。

HBR中文版:那么,海尔的战略来自何处?

张瑞敏:我觉得,决策者首先必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度,把这个企业看成儿子一样,特别容易觉得自己什么都好,这样不行。你把自己的企业摆在开放的系统里,就会看到非常多的问题,这是制定战略非常重要的一个经验。另外一点,制定战略的时候,要考虑清楚自己的定位到底是什么,因为做战略的时候,有时闹不好会不由自主地人云亦云,人家怎么做我也想怎么做,但到底为的是什么,如果定位不清楚,可能就会做错。

HBR中文版:将来淡出管理一线后,你会不会去传授你的管理思想和经验?

张瑞敏:这都是假设。假设如果是这样,也不可能;原因就是,在我看来,只有现任、正在做的,才有价值。你退出企业管理之后,就不再有价值。因为时代发展太快了,到时候你再讲那些成熟的,甚至过去所谓的成功的那些东西,它可能并不适合于当下,甚至会误人子弟。

HBR中文版:未来谁能延续海尔的价值观?在接班人问题上,你是如何考虑的?

张瑞敏:我并没有特别考虑接班问题。总得来说,两个上市公司作为两个支柱已经定了,整个结构也比较明确了。我现在更加关注的,是希望在我退出之前,能够把这一套机制建好。如果某个人不太适应,这一套机制能够确保用合适的人来顶替,或者有人能竞争上来。而且,这个机制应该变得充满活力,这一点大概是最重要。

哪怕你下了很大劲去选择,也不可能完全复制。或者说就算我永远不老,永远在海尔干,就能保证这个企业永远没有问题吗?这是不可能的。但制度不一样,一个好的制度,可能会使不太好的人变好。比如海尔现在正在推行的“人单合一”制度,让每个人发挥作用,每一个小团队慢慢都成为小小公司,每个人都能够非常努力地去干,可能不管谁来接班,都会要好得多。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。