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培训讲师谈管理:松下在中国学会了什么

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 利用跨国整合和本地改造间的张力建立竞争优势

  跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问,他们对“中国制造”、“印度客服”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜,广阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲。但在公司总部高管的心中,新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊,这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。


  本地行动只能停留在本地层面,原因有二,一方面公司要将成本和风险最小化,另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹,但本质上,他们依旧只是美国、欧洲和日本公司。虽然业务遍及全球各个市场,但他们难以被称为全球化公司,因为他们无法扩大自己产品的吸引力,并在世界范围内赢得更多潜在消费者。


  有这样一家成熟的跨国公司,和大多数公司一样,为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场,结果却被新兴市场所改变。这无疑是一个令人惊奇的特例,这就是松下过去10年在中国发生的故事。如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓,他们意识到要更加深入地接触本地的消费者。


  松下的决心是令人钦佩的,特别是在两国关系微妙的情况下——任何争端都会突然引燃埋藏在两国之间的历史积怨。2012年10月,日本政府宣布“购岛”计划,此举在中国引发了大规模抗议活动,迫使多家日企如佳能、丰田和松下暂停在中国的业务。尽管抗议活动已经平息,生产业已恢复,日企的中日籍员工日后却很可能将陷入到一个尴尬的境地中。


  通过公司在中国市场的探索,松下学到了如何调和两个看似相互矛盾的战略:一方面,通过整合的全球运营建立竞争优势;另一方面,专注于本地业务以满足本地消费者的特殊需求。两者之间的张力显而易见,全球业务整合重视协作和一致性,而本地改造需要的是独立和多样性。在那些寻求新兴市场发展,同时竭力在本国市场限制成本的跨国公司中,这样的张力会尤为突出。


  在中国,松下学会了如何在这两个课题之间保持平衡。实际上,公司找到了一种让本地化促进全球整合,全球整合反哺本地化的方法。现在,想法和创意也开始从中国输出到日本。以此为契机,松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居,公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的,以至于可以不被重视,但这些变化都确确实实地存在。


  我们连同松下全球消费者市场营销中心的高级经理菊池孝文(Takafumi
Kikuchi)一起研究了松下公司的故事,其主线围绕着公司如何利用跨国整合和本地改造之间的张力,来建立竞争优势,而不是忽视或简单地容忍这种张力,这一点值得所有跨国公司借鉴和学习。


横渡东海

  横渡东海


  故事始于1978年,中国前领导人邓小平在出访日本期间,会见了松下公司的创始人松下幸之助,并邀请他帮助中国的工业进行现代化建设。由此,松下开始向中国进行技术转让,并于1987年创建了第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。这家公司后来成为松下后续战略的基石。以此为基础,松下在中国建立了40个制造基地,生产产品包括洗衣机、空调和电视机等。


  很快中国便成为松下的全球制造枢纽。到本世纪初,松下在全球30%的白色家电在中国制造。松下向中国的制造工厂投入了大量的资源:制造流程知识、质量管理技术和供应链管理技术等等。当时松下的主要目标是要充分利用中国低廉的劳动成本,因此大部分的产品都是为出口而生产的,那时的中国尚未被视作重要的消费市场。


  在日本,松下很早就开始投资研究个人和家庭用户如何使用家用电器。例如,松下家用电器有限公司就设立了自己的生活研究中心,该中心与商品企划团队紧密合作,研发出了很多创新产品,例如专为小厨房设计的紧凑型洗碗机,便于投放衣物的前开门洗衣机,该洗衣机还配备了倾斜式的洗衣仓以提高用水效率。


  但是,公司对中国市场的研究则乏善可陈。有时公司会指派日本设计师来到中国进行短期的调研,以了解当地消费者的偏好,但大部分的产品开发则在日本完成。这导致松下产品在中国的本地化程度极低,公司常常直接将低端、功能不完整的日本市场产品销往中国。例如,2001年松下推出了一款只有加热功能的微波炉,具有讽刺意味的是,这款产品竟然颇受欢迎。


  随着中国中产阶级形成及壮大,松下开始意识到现行战略的缺陷。竞争对手如海尔正快速赶超这家老牌日本公司。当松下在中国的发展陷入泥沼时,中国的家用电器市场却在以每年20%-30%的速度成长。


  2000年左右,松下再次与中国竞争对手狭路相逢——中国公司开始向美国、欧洲和东南亚出口廉价的电器产品,这给松下带来一系列沉重打击。2002年,这家当时已经有84年历史的日本公司首次在年报中出现亏损。松下的领导者意识到,如果他们不能在中国扭转局面,那么公司就会面临在所有市场溃败的危险。此外,松下的高管们还意识到,要快速夺回优势,公司在中国的业务就必须有效地利用松下在日本本土的资源,例如市场营销和产品研发能力。


  为此,松下进行了重新定位。为降低成本、应对家用电器数字化和模块化带来的市场变化,公司精简了日本本土和海外市场的公司机构。公司有大约1.3万名员工提前退休,一半的管理层级被撤销。


  公司还整合了事业部来鼓励跨部门创新。2003年,松下在北京设立了松下电器中国有限公司,为下属制造企业提供服务,其中包括销售渠道开发、产品研发、物流、法务以及人力资源管理支持。此举显示松下整体思路的转变—中国不再是生产廉价产品的基地,而是公司未来发展的重要源泉。


学习生活之道

  学习生活之道


  2005年,松下展开了进一步行动,在上海建立了中国生活研究中心。这是松下在日本市场以外深入研究消费者生活方式的首次尝试,未来它将成为松下在中国和全球范围新战略的神经控制中心。


  松下资深商品企划专员三善彻(Tetsu
Miyoshi)被任命为该生活方式中心的负责人。他为中心设定了清晰的使命:不仅仅是简单的收集数据,还要对这些数据进行解读。


  三善彻旋即开始求贤若渴地招募本地人才,其重视程度远远超过了普通的面试程序。他让候选人分析解读一些原始的市场数据,以此来评估他们是否有能力发现本地消费者对产品的隐性需求。招聘完成后,他便亲自训练这些研究员,让他们更好地了解消费者需求以及设计所隐含的产品成本。


  中心成立之初,三善彻就意识到要利用全球整合与本地改造之间的张力。他认为产品开发需要全球化的技术,他鼓励员工学习松下在日本的先进技术,甚至包括那些研发中的技术,并依此设计新产品开发提案。为了获得事业部的认可,三善彻要求所有产品开发提案都要以坚实的数据为基础。


  此外,中心开始收集本地消费者的偏好数据,并将其细分到各个地理区域和收入群体中。例如,在开发电饭锅时,研究人员发现中国南方人偏爱长粒米,中部人则喜欢中粒米,北方人则更喜欢短粒米。这些数据对松下所有的事业部和分公司开放。


  除了采访和其他传统的市场调研方式,中心的员工还会对消费者进行登门拜访,记录房间布局和厨房台面高度这样的数据。在对北京、上海和广州约300个家庭进行研究后,他们发现中国家庭厨房相对较小,放置冰箱的空间宽度一般在55厘米左右,而松下标准的冰箱宽度为65厘米。以此为基础,中心与杭州的研发团队以及日本草津市的研究人员合作,专门为中国市场开发出窄型冰箱。消费者对此反响强烈,去年的某一时段,松下冰箱的销量同比提高了10倍。


  中心员工会定期与各个事业部的工程师开会,并且与他们保持良好的联络与沟通。这使得中心的员工能实时地获取最新的技术动态,而工程师们则更加深刻地理解中国市场的需求和偏好。


  通过在中国的市场调研人员与日本的工程师之间,建立这种正式和非正式的沟通联络,三善彻确信中心的员工能够同时应对全球整合和本地改造两项任务。这保证了知识的双向流通:从中国到公司的其他部门,然后从各个事业部传回中国生活研究中心。松下在中国市场扎得越深,它在全球范围内知识的整合程度也就越高。


善用张力

  善用张力


  松下为中国市场定制产品引领了大规模的跨国协作,洗衣机的开发是一个突出的案例。通过上门调研,上海生活方式中心的研究员发现,虽然中国有超过90%的家庭拥有洗衣机,但消费者们依旧坚持用手清洗内衣。研究人员通过采访了解到,中国消费者普遍担忧外衣的细菌会经由洗衣机传到内衣上,从而引起细菌感染。


  解决方法很简单,就是在清洗的同时对衣物进行消毒。当时有些中国公司已经开发出使用银离子消毒的洗衣机,但这种新产品销量平平。究其原因,可能是由于中国消费者对本地的洗衣机制造商的信任度不够。上海中心的员工发现,对于拥有强大品牌可信度的松下,这种新技术是一个绝好的机会。


  在例会上,研究员们将消毒式洗衣机的概念提交给日本松下家电科技中心的负责人。很快公司就制定了行动计划。在上海交通大学工程师的帮助下,松下在日本的研究人员改进了市面上现有的银离子技术。


  2007年,松下在中国推出银离子洗衣机,成为首家推出消毒洗衣机的跨国公司。为获取消费者的信任,松下还公开了与上海交大合作的信息,并发布了实验数据以证明新技术的功效。此后不到一年的时间里,松下前开门式洗衣机在中国的市场份额从3%跃升至15%。


  松下还将消毒理念带回了日本,打破了创新从总部所在国到新兴市场单向流动的惯例。在日本,消费者并不担忧衣物上的细菌,但是却很关心食物的安全问题。因此在日本市场,松下主要将这种消毒功能应用到冰箱上。


  由上海中心主导的跨部门合作,开始不断地在中国创造出成功的产品。这加强了各方对彼此的信任,从上海中心的市场调研人员到杭州的工程师,再到日本的事业部主管,莫不如此。高度的信任还改变了松下内部的权力架构,中国的运营活动不断被赋予更高的自治程度,这在跨国公司中极为少见,在日本的跨国公司中更是罕见。日本公司一般要在内部对分公司管理者进行多年的历练和培训,然后将他们派往海外,将总部的实践完全移植过去。所以在分公司自治之前,日本公司常常会花费很长时间来培养本地管理者。


  从2008年起,松下中国电器公司就几乎完全自主地推出面向本地市场的新产品,但是日本的业务单元还保留着最终决策权;这是为了确保全球各地的产品能遵循某些设计元素,例如洗衣机的底盘尺寸。因此,松下在中国和日本业务部门的合作关系推动了公司的整合,而整合反过来提高了本地公司的自治度。


“全新”的松下

  “全新”的松下


  松下家电事业部日本和中国分公司之间的新型合作关系,反映出公司发生的深刻变革,但更重要的是松下将这种转型的经验应用到了公司的其他部门。松下的全球战略已经开始成形,为能不断生产出满足本地独特需求的产品,公司将重心放到对全球市场消费者生活方式的研究上。2009年,松下在德国威斯巴登建立了欧洲生活研究中心。2010年,公司又在印度德里建立了类似的市场研究中心。


  此外公司还扩大了市场研究覆盖的产品范围。中国中心现在已经开始和多个事业部进行合作,产品线包括电视、计算机、DVD播放器、建筑内饰以及个人护理和健康产品。例如,中心正在研究电视在家中不同的放置方法以满足本地消费者的偏好——应该固定在墙上?还是单独放置变成家具的一部分?


  这项研究是松下“整体解决方案”战略的一部分,该战略旨在为一个家庭或一座建筑提供整体的电器系统。该系统包括联网的家用电器、智能厨房和浴室系统、相互连接的电子产品以及太阳能发电和能量储存系统。这样的方案不但能带来巨大的潜在利润,并且能够大大提高产品的本地改造程度,这是单独产品所无法比拟的优势。


  松下参加了天津生态城建设项目——将天津变为一座环境友好、资源节约型城市,为此松下计划将能源管理系统引入到各个家庭中。中国生活研究中心将负责研究系统设计中本地消费者的偏好。本地改造的需求不断提升,推动松下赋予分公司更大的自治权利,这也使得公司取得更大的成功。


  同时,整体解决方案必须依靠分公司与总部的资源整合以及跨事业部合作。松下的本地化现在很大程度上要依赖日本各个事业部的整合,而全球化更推动了这种整合的趋势。当然,整合的复杂程度对任何一家跨国公司来说都是艰巨的挑战,但如果操作得当,它将使得公司拥有持续的竞争优势,并成为小型竞争对手难以逾越的屏障。


  2012年1月,松下建立了全球消费者市场营销中心(Global Consumer
Marketing),在全球范围内推广并传播来自各地市场部门的最佳实践经验。该中心将传递市场知识,资助本地品牌活动,促进与区域总部之间的本地产品开发合作。松下将该中心视为推动海外市场公司发展的重要手段,特别是在新兴市场。


  值得注意的是,全球消费者市场营销中心的建立是公司自上而下的举措:公司总部管理者决定资源分配来应对本地化和全球化之间的张力。在这个挑战面前,公司高管不能袖手旁观,他们必须带头利用这种张力,为公司搭建像全球消费者市场营销中心和生活研究中心这样的平台,并培养全球化意识。


  松下能否完全发挥这种战略的潜力,我们还需拭目以待。目前,公司的本地化改造和在新兴市场的发展都受到了一定限制。尽管松下稳坐中国白电市场中日系品牌的头把交椅,但2011年,松下洗衣机的市场份额仅为9%,远远落后于本地品牌海尔和小天鹅。


  但松下正在努力追赶,公司海外市场白色家电销售占总销量之比,从2005年的30%提升到2012年的42%。公司还成功地推出了诸多深度本地化的产品,例如印度市场的空调和越南的冰箱。随着公司加深对本地以及全球消费需求的理解,这种善用本地化-全球化之间张力的哲学将成为松下未来发展的关键动力。(译/安健
校/万艳)


  若山敏郎是日本国际大学国际管理学院教授;


  新宅纯二郎是东京大学经济学院教授;


  已故的天野伦文是东京大学经济学院助理教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。