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培训讲师谈管理:HR衰亡和崛起之路

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

近期管理界对HR职能的批评甚嚣尘上并得到了广泛的响应,尤其在美国。其中最主要的批评是:HR管理者过于关注“行政事务工作”,缺乏远见和战略眼光。

这些评论并非新事。类似的批评之所以一再爆发,是因为我们都不愿意被人颐指气使。在组织生活中,没有一个群体能像HR部门一样(连财务部门都不行),系统性地掌控我们的一举一动。当HR指示我们要改变与他人互动的方式,尤其是对待下属的方式时,我们会充满抗拒,因为我们与他人的互动定义了我们的自我形象。更有甚者,HR总让我们做那些我们不愿做的事,例如归档人事问题;他们还总是阻拦我们想做的事,例如阻拦我们雇用“直觉上”看中的候选人。他们的指示从上到下影响到组织中每一个人,而且每天都如此。

这些抱怨是周期性的,常常被公司的业务所主导。当公司出现劳工问题时,HR被视为重要的领导力伙伴。然而当公司业务运转正常时,管理者又会想“HR能为我们做什么?”尽管如此,上述责难也并非都是捕风捉影。

恰恰相反,HR职能的确有很大改进空间,同时存在巨大的发展机遇。过去几十年,我们很少反思那些广泛应用的人力举措的真正价值,而这些正是公司运营的核心。如果我们能“取其精华,去其糟粕”,HR管理者们就能为组织创造巨大的价值。在我们思考现状和未来之前,我们需要回顾一下HR复杂纷乱的历史、当时的企业管理者和经济环境。

摇摆的境遇

管理者对HR的摇摆态度完全折射了美国经济环境的变迁。当经济下行,劳动力市场陷入萧条时,HR就成了多余的摆设。然而当经济回暖,就业市场紧俏时,人们对HR的态度又完全翻转,它成为公司成功不可或缺的一部分。

在20世纪30年代经济大萧条时期,人们为了保住工作,愿意接受任何待遇。业务经理常常抱怨HR部门碍手碍脚,因为他们认为可以通过威胁,甚至殴打工人来提高业绩,尤其当工人工作无法达标时。

到了2001-2008年的经济衰退期,企业领导者也没把HR当回事,因为当时员工知道他们可以被轻易替代,因此他们不得不对管理层妥协,小心翼翼地工作。由于企业有充足的候选人,于是工资增长停滞不前,生产效率却得到提升。员工为了保住工作,不得不更卖力地工作。由于金融危机后,经济恢复并没有提振就业市场,这种状况得到了延续。Salary.com网站调查显示,有83%的人表示要在2014年寻找新的工作,然而实际上离职率并没有大幅提升。

因此,目前管理者们依旧可以轻易地反抗那些惹人嫌的HR政策,它们看起来是如此多余。与之相反,在20世纪20年代,经济蓬勃发展,劳动力短缺时,留住工人不但十分困难,而且对公司的业务至关重要。人力部门迫使管理者更加优厚地对待员工。二战结束后,由于大量男性参战,美国工业出现了前所未有的人才短缺。此外在大萧条期间,人力部门不受重视,人才发展工作陷入停滞,这加重了战后的人才断层。

二战后,一个“如果老板被公交车撞倒怎么办”的问题引起了人们沉重的思考。当时有1/3的高管在办公室倒下,很多是由于突发心脏病,却没有人能接替他们的位置。因此一大批小型公司破产,很多大公司被迫出售。

在一片领导力的废墟中,现代HR诞生了,它引入了全新的措施,例如高管教练、锻炼性任命、工作轮岗、360度反馈、评估中心、高潜力追踪及高管继任计划等等。这些措施现在听起来平淡无奇,当时却是革命性的举措。在20世纪50年代,开发和保留人才成为公司的重中之重,这些举措的诞生正逢其时。

在“灰色法兰绒西装”时代(指20世纪50年代),公司90%的职位(几乎所有的高级职位)都是从内部选拔的,96%的大公司设立独立的部门来规划劳动力需求。这显示出企业对人才发展的巨大投入,这些投入也获得了丰厚的回报。当时HR是绝对的实权部门,高管们一致认为HR是公司最风光的部门。沧海桑田,如今公司只有1/3的职位从内部选拔,高管职位主要依靠猎头公司,四个CEO中就有一个是空降兵。公司也不再费时费力寻找未来需要的人才,到2005年左右,只有1/3的公司还保留内部人才规划工作。

到底发生了什么?20世纪70年代,经济发展速度减缓终结了劳动力短缺的历史,业务领导者开始肢解那些战后开发的,用来寻找有效管理者和工人的人力资源项目,只有像通用电气这样的公司成为例外,它们依旧保留着这些举措。由于大公司的裁员和发展停滞,新兴公司,尤其在科技领域,可以从大公司挖来所有需要的高管。微软成为当时世界上市值最高的公司,然而它在管理人才开发上的投资几乎为零。其他公司也追随了这种风潮。当时一位CEO对我说:“我为什么要培养人才?我的竞争对手可以替我做这件事。”

与此同时,管理者在直接下属上花费的时间越来越少。他们有太多的下属,以至于他们没有时间来仔细地管理每个人,同时他们的其他任务变得更加紧迫。哈佛商学院教授约翰·科特(John Kotter)在他的《领导力元素》(The Leadership Factor)一书中描述了这一现象。20世纪80年代早期,在纽约一家大银行中,初级管理者抱怨他们的人事管理工作占用了太多的时间,让他们没有时间完成作为独立贡献者的工作。因此银行允许他们减少在人才评估和教练上花费的时间。

自此,员工无法获得发展需要的投资和注意力。在互联网泡沫期间,HR获得了昙花一现的复兴,公司招聘者而不是IT工作者成为美国最热门的职位。然而这短暂的辉煌也仅限于人才招聘和保留领域。同时,越来越多的原先由HR完成的任务转交给直线经理。这种状况一直延续到今日。HR如今的使命是,让那些桀骜不驯的管理者遵守公司的人才流程和制度,同时他们又不具备直接限制这些管理者的权力。我们委婉地将其称之为“不确定的权威下进行管理”,然而对于“被管理”的一方,这些举动看起来更像是抱怨和干涉。

我最近参加凯捷咨询公司举办的一场HR领导者论坛。主持人是凯捷咨询公司HR转型的业务领导人威尔·皮奇(Will Peachey),他提出一个引人深思的问题:HR职能督促直线经理更严肃地履行发展人才的责任对公司有利还是有害?当时得出的结论是,如果没有HR的介入,员工的境遇会变得更糟。然而我们也明显感觉到,在很多组织中,HR所做的只能是治标不治本,除非公司的高管能将发展人才列为明确的管理职责,否则这些问题光靠HR无法解决。

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HR面临的任务

随着经济的持续复苏,劳动力很可能将再次变得稀缺,企业又会寻求HR的支援。但HR可以主动接过接力棒,加速这一过程的进展。在预料之中的市场变化到来前,HR可以帮助企业占领先机。以下是HR管理者应该采取的基本但十分关键的步骤。

1.设定议题。与任何职能一样,HR必须向人们展示,他们的工作为何对公司业务至关重要,并且他们有合理的方式来管理这些工作。几年前,一位领先公司的HR领导者被问及他获得成功的关键。这位经历多次重组而屹立不倒的HR经理回答道:“我做CEO让我去做的事。”尽管与CEO对着干从来不是明智之举,但问题是有太多的HR管理者被动等待上级指出他们应该去解决的问题。如果一家公司在高管突发心脏病后才推出员工健康计划,或者当老板的女儿进入公司后才推出性别平权举措,那么这样的HR团队肯定无法引领变革。

CEO和其他部门的高管中鲜有人力领域的专家,他们常常没有相关经验。过去高管是从内部提拔,他们会参与公司培训项目和岗位轮换。如今的高管很少有这样的机会来向经验丰富的HR同事学习有效的人才管理实践知识。因此HR团队应该指出,他们应该去关心的事务以及背后的原因。这意味着他们要清晰地阐明每一个与人才相关的管理话题。例如:

·裁员。根据一篇发布在2008年衰退伊始期的报告,只有1/3公司HR能参与到裁员的决策中。这显示出HR的影响力是如此微弱,尽管他们在这方面的经验最为丰富。

·招聘。HR深知,结构有序的面试能帮助公司找到最合适的候选人。然而很多组织允许毫无面试培训经验的管理者通过直觉进行面试并决定雇用人选,这不但大大提高了低质量招聘造成的人力成本,更增加了公司受到诉讼的风险。

·灵活工作制。控制欲过强的直线经理常常反对自由工作制和远程办公。然而HR领导者深知,这些制度对工作效率的提升大有裨益。

·绩效管理。大约10年前,一些高管认为管理者在评估下属时不够强硬,于是发明了强制性绩效排名。如今大多数公司都抛弃了这一激进做法,包括曾将这一做法“发扬光大”的通用电气公司,因为企业高管终于认同HR长久以来的观点:管理者在与下属严肃讨论绩效和发展的问题之前,他们需要培训、时间和适当的激励。HR应该在每项事务中起到带头作用:他们应该告诉管理者“我们应该这样做,这些是证明我观点的证据。”

2.紧跟时代,联系实际。很多美国企业还在遵循着20世纪50年代使用的人才管理手册。举个例子,尽管公司很少使用精细的继任计划,但却一直在制定这些计划。它们完全可以照搬几十年前大公司的做法。HR应该根据行业和公司的不同情况制定人力资源政策,应对今天的挑战。

如果你认为上述论断是人人皆知的常识,那就大错特错了,现在HR内部还不时出现这样的讨论:我们是不是应该像财务职能一样,采用业内通用的举措。这种观点的引领者是美国人力资源管理协会及其生意兴隆的资格认证系统,它传授人们应该如何设计薪酬系统和其他专业知识。

专业知识的确必不可少,但更重要的是了解工作的环境和时机。举例来说,HR不仅需要知道如何制定广泛的股票期权计划,还需要了解这种计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧薪酬系统的不确定性,让公司难以控制。因此在经济前景不明朗,或复苏节奏反复震荡的环境中,这类期权计划并非公司的最佳选择。而且只有当员工感觉到他们的行为有能力影响公司的股价表现时,这类计划才能生效。

为了强调环境的重要性,我们不妨看看咨询机构和科技公司的最新发展。在这些领域,人力资本和人才开发技能对企业的成功至关重要。普华永道和瞻博网络(Juniper Networks)就抛弃了传统的绩效评估系统,转向改进技能和业绩为目的实时对话系统。微软和德勤也在向这个方向努力。为了留住关键人才,德勤摒弃了传统的晋升通道,提供一个更加开放和灵活的职业发展框架。它不但能与员工的意愿相契合,更能满足公司不断变化的业务需求。(见《哈佛商业评论》2015年4月刊《重塑绩效管理》)。

印度Infosys公司则利用课堂向员工们传授岗位需要的情境知识。公司培训管理者如何融入其他行业和文化,例如如何为德国的化学公司定制IT系统。这些举措都是为了更好地了解公司所处的运营环境,不断发现新的挑战,并开发新的工具来应对挑战。

3.获取业务知识。HR掌握着人力资源的广泛知识。但他们也应该有能力分析公司的业务,帮助公司更好地利用员工数据,最大限度地开发人力资本。

德勤最近的调查显示,在应用数据分析上,HR领导者是准备最为不足的。但有些公司在这方面取得了突破的进展,例如微软和谷歌利用手中的数据来分析候选人,IBM则利用海量的员工数据来建立更有效的项目团队。

科技领域以外的公司也将分析学引入HR。信诺保险(Cigna)利用复杂的数据来辨认最佳员工,降低员工医疗成本。Cornerstone OnDemand公司(基于云的综合人才管理解决方案供应商)的管理者利用呼叫中心软件,对简单的工作进行100多种分析,从而提高公司业绩。

在很多公司中,首席信息官及其团队正尝试利用大数据来解决经典的HR难题,例如找到最佳候选人或辨别哪些人力举措能提升生产效率。既然HR的工作是设定人力管理的议题,他们需要相关人才进行数据分析回答这些问题,或者与公司内部的其他部门进行合作,否则,一旦基本的HR问题由他人解开,HR人员就将饭碗难保。

4.彰显财务贡献。20世纪90年代末,劳动力市场紧俏之时,《哈佛商业评论》上的一篇文章描述了在希尔斯百货公司,HR团队改善了员工的工作态度,这带来了更好的客户体验和更高的店铺利润(见《希尔斯百货的“员工-顾客-利润”链条》,《哈佛商业评论》1998年1-2月合刊)。但自此之后,很少有HR部门向外界展示他们的举措能提高公司利润。尽管其他职能部门计算投资回报的历史已经长达20多年,但很多HR部门仍旧对投资回报率置若罔闻。这导致企业领导者倾向于视HR为单纯的成本中心,它的惟一任务是砍人、砍人再砍人。

驻外工作和轮岗能否为公司带来价值?很多HR会被这样的问题打得措手不及,因为他们收集的信息大多集中于个人结果,例如员工满意度这样的指标。同时他们也不具备评估财务回报的能力。然而如今这不再是借口,大多数组织的ERP系统包含大量的离职率、生产效率等数据,他们可以辨别哪些人才发展项目能带来投资回报。

IBM最近决定留下那些技能过时的IT顾问。公司会为愿意参与的员工提供每周一天的在岗培训,但员工必须分担培训带来的成本。该项目的财务贡献显而易见:公司在招聘上节省的费用是培训成本的两倍。

用这种方式对项目的成本和贡献进行量化,HR就能将人才决策转换为一种业务决策。

5.杜绝浪费时间。HR在大量缺乏影响力的项目中浪费心血。以如今的代沟问题为例,很少有证据证明职场代沟真的存在:今天的年轻人与几十年前的年轻人惊人地相似,他们一直是年长管理者要面对的挑战。

管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的问题。然而很多HR部门花费大量的精力来关注千禧一代要如何工作。与其他紧迫的问题相比,HR显然不该把时间花费在员工中的某个群体上,不单单是千禧一代,每个人都有敬业度和满意度上的问题。即便他们的确有特殊之处,HR也不能要求管理者对他们进行特殊对待,这属于越权管理。

类似的还有员工多样化项目。美国的雇用法案禁止公司在招聘和晋升中强制执行员工多样化项目,因此大多数公司转而尝试改变直线经理的态度和偏好。但只有公司最高管理者亲自主导,改变企业文化,这些项目才能生效。否则,HR推广的项目无法得到执行和评估。此外,HR领导者让直线经理们不情愿地协助工作,只能白白消耗自己在公司内部的人脉资源。

未来之路

HR面临的传统挑战之一是对业务战略的支持,原因在于,在目前多变环境下,企业战略也常常快速变化。很少有公司会制定长期的人才需求计划,取而代之的是制定一系列短期计划和行动来填补人才缺口。

然而HR的工作本职上是面向长期的。开发人才、解决招聘问题、建立企业文化、提振员工士气,这些任务无一不需要时间磨砺。往往在这些举措开花结果前,企业的领导团队和业务重点已经发生改变。一旦公司业绩无法达到季报目标时,这些项目往往首当其冲地被砍掉。

HR如何才能将长期视角注入组织中呢?他们需要调和业务面临的短期压力与长期人力项目之间的矛盾,因为这些项目目的就是缓解这些短期压力。即便当公司高管说“这项工作不用我们的员工参与,我们将其外包出去”时,HR部门也要参与到决策中,因为他们是评估外包项目能否成功的最佳人选(毕竟外包只不过是借用其他公司的人力资本)。同时,HR需要退开一步,从整体的角度审视这些项目。

例如,这些举措会产生哪些紧急的需求?这些需求能否与组织的人才输送流程契合?公司的哪些能力需要加强?市场会发生何种变化,会产生哪些新的技能需求?公司内部为何缺乏解决问题的人才?新型HR可以通过数据分析为公司提供哪些建议?HR的工作帮助组织根据这些洞见及时作出反应。

康卡斯特电信公司(Comcast)近期决定终止外包,在内部培育世界级的IT能力,这样公司就能开发自己的软件,在线提供并管理娱乐内容。该公司HR面临的挑战非常明确:吸引顶级IT人才到费城,并且留住他们(公司总部所在地费城并不是传统的IT中心)。在HR的帮助下,公司采取了创新措施来吸引人才,例如建立并赞助IT创业社区,为家乡在费城的学生提供工作和实习机会等。公司未来的成功取决于这些HR项目能否获得成效。

谷歌、微软、苹果等公司走在了HR创新的前列,因为这些公司对专业人才有紧迫的需求。人力资本是这些公司惟一的重要资产。然而该领域人才供不应求,公司间乱挖墙脚愈演愈烈。金融领域也出现了一些创新的HR思想,用来预测并杜绝不道德的职业行为。例如摩根大通就利用算法来预测哪些员工会违反公司规则。

然而,防微杜渐和危机公关并非HR转型的目的。HR的创新也不该全部聚焦在招聘领域。员工的自主行为——自愿自觉地发挥全部能力依旧是公司成功的关键。而HR的工作就是通过人才管理和发展来增强这种自主行为,在更广阔的范围内重塑人力资本的时机已经成熟。如果HR能推出以循证(evidence-based,遵循证据进行实践)为基础的、卓有成效的人力举措,摒弃那些无用的措施,他们就能重获企业领导者的认可。安健 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑

彼得·卡普利是沃顿商学院管理学教授,著有《上大学有回报吗》(Will College Pay Off?)、《你人生中最重要的财务决策》(A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make)(PublicAffairs出版社,2015)

为何HR在美国以外依旧强势?

20世纪50年代,HR控制着每个级别、每位管理者的晋升和职业发展道路。威廉·怀特(William H. Whyte)因此在其著作《组织人》中写道,HR是公司中最风光的工作。此后这种情况一去不复返,只是在20世纪90年代末出现了短暂的回光返照,当时劳动力市场再次紧俏,企业都希望成为员工眼中的最佳雇主。

然而在其他国家,HR并没有失宠。在日本,HR依旧是通往C级职位的快速通道。在印度,我和同事的研究显示,HR依旧是权力最大的职能部门。实际上整个东南亚,公司高管都在对员工培训和发展进行投资,特别是在培训上。即便在人才过剩的欧洲,公司越来越意识到组织文化和知识管理的重要性,HR的影响力在不断上升。只有美国是例外。

其中主要的原因是经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marshall)提出的理论:解决最大问题的群体获得组织的权力。美国以外的企业要面临更加严峻的政府监管、劳工联盟、工人的政治权益等问题。此外,关键岗位的人才和培训也不够。在世界范围内,美国雇主的环境最为有利,因此作出变革的动力也不足。

此外,理念的不同也是原因之一。二战后,美国企业的领导者大都接受过管理培训,采用治理措施来平衡各利益相关方的利益,其中就有员工一方。如今的管理者大多数来自金融背景,他们的治理目标往往是股东价值的最大化,员工的角色常常被忽略。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。