吉宁博士观点
自1995年问世以来，颠覆性创新理论已被证明为分析创新驱动增长的利器。无论是很多小型创业公司还是成功大企业，都将之奉为圭臬，比如英特尔、新罕布什尔南方大学以及Salesforce.com公司。
遗憾的是，颠覆性创新理论反被其名声所累。尽管流传甚广，但其核心概念受到很多曲解，基本原则也常被误用。此外，在过去20年间对该理论的重要完善也被其最初定义的光芒掩盖。
另一大忧虑是：根据我们的经验，在谈论“颠覆”时，相当多的人从未读过任何关于该主题的严肃书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。很多研究者、作家和咨询师用“颠覆性创新”来描述行业变革或曾经成功的在位企业遭遇失败等情况，但如此应用过于笼统。
将颠覆性创新与改变行业竞争格局的任何突破混为一谈不可取，因为不同类型的创新需要采取不同的战略。换言之，我们对成功颠覆性创新者（或对颠覆性挑战防守者）所掌握的经验，并不适用于动荡市场中的所有公司。如果我们就此懈怠，不再将后续研究和经验的洞察补充到最初理论中，管理者们可能在遇到问题时选择错误的工具，使成功几率大打折扣。长此以往，该理论的实用性或将受损。
本文致力于捕捉颠覆性创新理论最新研究的精髓。我们先概括了颠覆性创新基本原则，并分析了这些原则是否适用于优步（Uber）；然后指出了应用该理论时一些常见的误区，以及正确应用该理论的重要意义何在。我们继而追溯了该理论研究思考过程中的主要转折点，并论证了我们如何通过研究成果更精确地预测哪些行业将获得成长。
先让我们对“颠覆性创新”进行简要回顾。“颠覆”指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言，在位企业聚焦于为高要求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务，因此过分聚焦某些细分需求，却忽略了另一些细分需求。而成功的颠覆性新进企业则聚焦于被忽略的细分需求，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业作出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能，同时保持促进早期成功的优势。当主流顾客开始大规模地接纳新进企业提供的产品和服务时，颠覆便发生了（见图表“颠覆性创新模型”）。
优步是颠覆性创新吗？
让我们来看看备受欢迎的出行公司优步（Uber），它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务。优步创立于2009年，成长迅速，现已进入60国数百座城市，并仍在扩张。该公司还取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，优步市值已接近500亿美元。此外，优步还催生了大批模仿者，有很多初创公司都在模仿优步的“创造市场”商业模式。显然，优步改变了美国的出租车行业，但这是否意味着优步颠覆了出租车行业？
根据颠覆理论，答案是否定的。尽管人们常用“颠覆”来形容优步，但其取得的财务和战略成就不符合颠覆性创新的定义，以下是两点原因。
颠覆性创新起步于低端市场或新市场。颠覆性创新之所以成功，是因为它们起步于两种在位企业忽视的市场。低端市场存在机遇，因为在位企业往往着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，使得它们对要求相对较低的顾客关注不足。实际上，在位企业提供的性能往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会，（在一开始）为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品。
而在另一种情况下，颠覆者创造出前所未有的新市场。简言之，它们将非顾客转化为顾客。例如，在复印技术刚问世时，施乐（Xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手发明了个人油印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。从相对较低的起点做起，个人复印机逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地。
根据定义，颠覆性创新始于以上两种市场，但优步并不符合其中任一种。优步的起点并不低：假设优步从低端市场开始，就意味着出租车服务供应者超出了顾客需求，提供了数量太多、十分便捷和非常清洁的出租车。也不能说优步聚焦于非顾客，即那些觉得现有出行选项过于昂贵或麻烦，宁愿选择公共交通或自己驾车的人。优步创立于旧金山，一个充斥着出租车的市场，而且优步的顾客通常习惯出租用车。
优步被认为扩大了总体需要——当更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往如此。但颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。优步则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。
在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。
而颠覆性创新最初在在位企业的多数顾客眼中品质欠佳。通常顾客不会仅仅因为价格更低廉而汰旧换新，而是等到新产品或服务的品质能满足他们后才开始行动。一旦时机成熟，他们会选择新产品并欣然接受更低廉的价格。这就是颠覆拉低市场价格的过程。
优步战略中的大部分元素都比较像持续性创新。优步的服务很少被认为逊于出租车。实际上，多数人都觉得优步服务比出租车更好：只需在智能手机上轻点几下，就可以预约车辆；无须现金支付，方便快捷；乘客在乘车后还能进行打分，保证了服务的高水准。此外，优步的服务可靠且准时，价格极具竞争力，甚至低于出租车服务。正如在位企业面临来自持续性创新威胁时通常的反应，很多出租车公司利用有竞争力的技术迎接挑战，比如推出同类应用，或在优步某些服务的合法性上做文章。
正确理解缘何重要
读者可能依旧心存疑虑，为何要在描述优步的词汇上大费周章。毕竟这家公司确实令出租车行业天翻地覆，难道它还不够“颠覆”吗？不是这样。正确应用颠覆理论对实现其功效至关重要。例如，从边缘开始蚕食你所处行业的小竞争者不足为惧，除非它们位于颠覆性轨道上，才会成为潜在的严重威胁。而且这些挑战都与那些要和你争夺关键客户的竞争对手有本质区别。
正如优步的例子所示，辨别真正的颠覆性创新颇为复杂。即便是对颠覆理论了如指掌的高管，在真正战略决策时也容易忘记该理论的微妙之处。我们发现，以下4点容易被人忽视或误解：
1.颠覆是个过程。“颠覆性创新”一词被用于某特定节点的产品或服务，而非用于某时间段内产品或服务的演进时，容易产生误导。第一批微型电脑具有颠覆性，不仅因为问世起点低，也不仅因为它们后来在很多市场上超越了大型机；它们之所以具有颠覆性，因为采取了从边缘到主流的路径。
几乎每个创新，无论颠覆与否，都从小规模试验开始。颠覆者追寻的往往是合适的商业模式，而非仅限于产品。成功后，颠覆者就从（低端市场或新市场的）边缘向主流移动，先蚕食在位企业的市场份额，然后争夺利润。这一过程需要时间，而在位企业在防守中可能表现出很强的创造力。比如，在第一家折扣零售店开张50多年后，主流零售商依旧沿用传统零售店的运营模式，完全取代传统模式可能还需要数十年，因为保留一年传统模式累积的利润，总比将资产一笔勾销的新项目有吸引力。
颠覆需要时间，这就是在位企业经常忽视颠覆者的原因。例如Netflix（美国在线影片租赁提供商——译者注）在1997年刚创立时，最初的服务对大多数Blockbuster （美国DVD租赁公司——译者注）的顾客并不具有吸引力。Blockbuster的顾客总是一时兴起租电影看，而且往往租新片。Netflix拥有独家网上界面和大量电影库存，但通过美国邮政系统配送意味着顾客需要好几天才能收到影碟。递送服务吸引到的顾客群体也有限，比如不在乎新片的影迷，最早使用DVD播放机的人，以及网购人群。如果Netflix后来没有占据更多更广的细分市场，Blockbuster忽视Netflix的决定就不能算是战略错误，毕竟这两家公司满足不同顾客群的截然不同需求。
但随着新技术让Netflix的主要业务转移到网络视频，它确实吸引到了Blockbuster的核心顾客，向他们提供任何内容都可随时看且低价高质的便捷播放渠道。Netflix的发展是经典的颠覆之路。如果Netflix和优步类似，瞄准更大竞争对手的核心市场推出服务，Blockbuster的反应肯定不会像当初那么温和，很可能会成功击垮Netflix。但由于Blockbuster没有对Netflix所在的轨道做出有效回应，最终溃败。
2.颠覆者通常建立与在位企业迥异的商业模式。以医疗行业为例，出诊的全科医生通常凭借多年临床经验和化验结果来解读病人症状、做出诊断和提出治疗方案。我们将这一商业模式称为“解决方案商店”。相比之下，那些选择颠覆之路的便捷医疗诊所则采取了我们称之为“流程”的商业模式：它们遵循标准化体系诊治那些患者基数小，但数量呈上升趋势的疾患。
另一个利用创新商业模式实现颠覆的著名案例是苹果的iPhone。iPhone于2007年初次登台，是当时智能手机市场中一款持续性创新产品：目标客户同在位企业重叠，最初的成功或可归结为产品的卓越性能。但iPhone之后的发展更符合颠覆理论，并非颠覆其他智能手机，而是作为互联网的主要入口，颠覆了笔记本电脑。iPhone并非仅靠产品改良，而是通过采取新的商业模式实现颠覆。通过打造连接应用开发者和手机用户的便利网络，苹果改变了游戏规则。iPhone创造出接入互联网的新市场，最终挑战主流用户选择的上网终端：笔记本电脑。
3.并非所有颠覆性创新都能成功。第三个常见错误是过于关注结果——以公司成败判断其颠覆性。因为颠覆理论中并不包括成功这一因素：并非所有颠覆之路都通向胜利，也不是所有获胜的新进者都选择了颠覆之路。
例如在20世纪90年代晚期，不少网络零售商都曾追寻颠覆之路，但只有很少一部分成功了。失败并非颠覆理论缺陷的证明，而是应用该理论的界碑。颠覆理论的重点并非如何赢得市场立足点，而是如何把握先机，避免与在位企业正面较量。
如果我们将所有商业成功都视为“颠覆”，就会从不同路线攀上成功高峰的公司中总结成功的普遍战略。这样做很危险：管理者可能会将彼此并不相关的做法混搭，从而无法取得理想结果。例如，优步和苹果的iPhone均把成功归结为基于平台的模式：优步用数字手段连接乘客和司机；iPhone则把应用开发者与手机用户联系起来。但优步的本质是持续性创新，以扩展网络和功能，超越传统出租车为重点。而苹果则走颠覆路线，建立应用开发生态圈，让iPhone更接近个人电脑。
4.“颠覆还是不颠覆”的魔咒可能误导我们。当颠覆出现时，在位企业需要采取一定应对措施，但没有必要反应过激，比如解体仍在盈利的业务。它们应继续通过投资持续性创新，来加强与核心顾客的联系。它们还可以设立新部门，专门开发颠覆中出现的增长机会。我们的研究表明，新业务成功的关键很大程度在于独立于核心业务之外。这意味着在位企业要同时管理运营两个截然不同的业务。
当然，随着颠覆性独立业务渐渐壮大，可能最终会与核心业务争夺顾客。但在此问题浮现之前，企业领导者没有必要杞人忧天。
透过颠覆性创新视野之所见
某项技术或某一产品先天并不具有持续或颠覆的属性。当新技术问世后，颠覆理论并未规定管理者必须做什么，而是帮助他们在持续性和颠覆性道路间作出选择。
颠覆理论预测，当新进者与在位企业正面竞争，提供更好的产品或服务时，在位企业将加速创新，捍卫自己的业务。它们要么以同等价格提供比新进者更好的产品和服务；要么会收购新进者。数据支持该预测：针对独立业务采取持续性策略的新进者将面临巨大挑战。根据克里斯坦森对硬盘行业的开创性研究，只有6％选择持续性创新的新进者成功了。
优步的杰出表现值得进一步解析。按照颠覆理论分析，优步实属异类。我们没有能说明这样一个非典型的结果的统一定律。具体而言，我们认为出租车行业的法律管控为优步的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。除了投奔优步的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言，优步的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。
到此为止，我们已经解决了优步是否颠覆了出租车行业的问题，但豪华轿车或优步的“黑色轿车”（Black Car）业务符合颠覆的条件，属于例外。优步精选（Uber SELECT）提供更豪华的车型，比普通优步服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。较低的价格意味着服务上有所折扣，优步精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。因此，优步精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。优步如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。
颠覆理论的思想发展过程
颠覆性创新理论最初始于一则相关性描述。实证研究显示，在持续性创新中，在位企业领先于新进企业，但在颠覆性创新中则反之。导致这一相关性的因素没有立刻明朗，而是逐一浮出水面。
首先，研究者意识到，影响公司战略变化的一个要素：能够提供公司生存所必需资源的顾客的偏好。换言之，在位企业（明智地）倾听现有顾客的需求，并专注于持续性创新。随之，研究者有了第二个发现：在位企业对现有顾客的关注在内部流程中逐渐形成制度，即便高级管理者都难以调动资源投资于颠覆性创新。例如，通过采访硬盘行业在位企业的管理者，我们发现，资源分配流程优先考虑持续性创新（盈利率高，目标是大市场中已知顾客），这就无意中冷落了颠覆性创新（目标是更小市场、定义更模糊的顾客）。
以上两个洞察解释了在位企业很少（甚至没有）对颠覆性创新进行有效回应的原因，但并未解释为何一个又一个新进企业最终能进入市场高端，并对在位企业形成挑战。我们发现，促使在位企业忽视早期颠覆的力量，也同样能促使颠覆者最终逆袭。
我们发现，很多时候低端和新市场中不仅存在准颠覆者，还有另一些新进者，与在位企业相比，它们的产品更便捷或价格更低廉。在位企业实际上提供了价格伞（ price umbrella，指大供给者定价策略对市场流行价格有决定性作用——译者注），让很多新进者能在所立足市场中享受可盈利增长。但这一过程非常短暂：随着在位企业（理性但错误地）割让自己立足的市场，消除了价格伞后，新进者间的价格战就此开始。一些新进者会失败，而那些明智的新进者，或者说真正的颠覆者，将会改进产品并往市场高端转移。待它们进入市场高端时，能再次与更高成本的在位企业争夺利润空间。颠覆效应驱使所有参与竞争者（无论是在位企业还是新进企业）都向市场高端转移。
基于上述讨论，颠覆性创新理论绝非简单的相关性推论，其逻辑架构十分严谨。对很多行业的研究都印证了该理论的关键要素，这包括零售、计算机、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管手术、管理教育、金融服务、管理咨询、照相机、传播和计算机辅助设计软件。
有关特例的说明。对颠覆理论的改进和补充揭示了某些特例或意料之外的情形，以前没有解释清晰。例如，我们最初认为，任何颠覆性创新都发源于现有市场最底层，但偶尔新进者会在整个新市场中竞争。因此我们在前文中分别讨论了低端市场和新市场的情况。
低端颠覆者（比如回收废铁炼钢的小钢厂和折扣零售商）从低端进入市场，在转移到并攻占市场高端之前，就占据了旧有的价值网络，比如轧钢厂和传统的零售商。相比之下，新市场颠覆者占据完全不同的新价值网络，吸引之前从未用过该产品的顾客。晶体管便携收音机和个人计算机，因为目标顾客没有交集，几乎被台式收音机和微型计算机制造商无视。假设颠覆性创新将这两种市场作为立足点，就会让颠覆理论变得更具说服力且更实用。
另一个值得探究的特殊情况是识别那些抗拒颠覆力量的行业，至少近期内如此。美国的高等教育行业就是一例。很多年（超过100年）以来，出现了具有不同建校纲领的新院校，以满足不同人口细分需求，包括非顾客、赠地学院（美国将联邦政府拥有的土地赠与各州来兴办资助的教育机构——译者注）、师范学院、两年制大学等。开办这些院校的初衷是：为无法接受或不需要传统4年制文科教育的人群服务。
很多新进者不断改良，除追逐盈利外，也为了实现其他目标：对增长和名誉的渴望以及能惠及普罗大众的能力。因此，它们斥巨资投入研究、宿舍、运动设施、教职工建设等等，旨在追赶水平更高的院校。它们确实提升了某些方面的水平，比如为学生提供更丰富的学习内容和居住环境。但高等教育院校的相对地位却依然如旧：除极端例子外，多少个10年过去了，前20名院校依旧，接下来的50名也是如此。
现有院校和新进者似乎都遵守同样的游戏规则，所以它们能一直保持原有地位也不奇怪。对吸引当代高等教育非目标消费者新模式的探索，长期乏善可陈，直到最近才有所改观。
现在问题是，能否有一种新技术或商业模式使新进者既能转移至市场高端，又无须向现有高教院校一样投入高成本，即走上颠覆之路。这看来可行，因为网上学习是能实现目标的创新工具，而且应用越来越广。网上课程的学费正在减少，但易用性和质量在提高。创新者正在以惊人速度设法进入主流市场。
网络教育能否颠覆现有教育模式？如果可以，将在何时发生？换言之，网络教育的改进轨道是否与主流市场需求相交？我们已意识到，任何颠覆轨道的斜率取决于颠覆所需技术的改进速度。在钢铁行业，连续铸造技术的改进十分缓慢，小钢厂Nucor花了40多年才赶上了大型综合钢厂的收入。对比之下，使个人计算机颠覆微型机的数字技术，更新换代则快得多。在12年间，康柏的收入增加了近10倍，追赶上了行业领军企业DEC。
理解提高颠覆速度的原因有助于预测结果，但未改变处理颠覆问题的方式。快速的颠覆过程与其他颠覆过程并无本质区别。它们遵循相同的因果关系，因此在原则上不需要不同的应对办法。
同样，下列看法也明显有误：某些著名新进者采取的战略属于特殊颠覆。通常这不过是分类上的错误。特斯拉电动车便是时下一个典型的例子。有人很容易将特斯拉视为颠覆性创新。但其落脚点是汽车市场的高端（顾客至少愿意花7万美元买车），在位企业对这一细分市场颇有兴趣。特斯拉的出现无疑激起了现有竞争者极大的关注和投入。如果颠覆理论正确，特斯拉未来要么被更大的在位企业收购，要么会为了占有重要市场陷入长达数年的苦战。
前路漫漫。我们渴望不断扩充和改进颠覆性创新理论，前面的路还很长。例如，应对颠覆威胁的统一有效举措尚未研究清楚。目前我们的观点是，公司应成立独立部门，在高层领导的保护下运营该部门，并探索新的颠覆模式。但这种方法并非总是奏效。某些情况下，应对颠覆失败的原因并非缺乏了解，高管关注不足，或投资不足。身兼在位企业和新进者两个角色带来的挑战还没有完全厘清；应对这些挑战的最佳举措还有待研究。
颠覆理论现在和将来都无法解释所有创新或企业的成功。其中牵涉太多因素，每种因素都值得继续研究。将这些因素完全纳入一个企业成功的综合理论，是任重道远的宏伟目标。
但前途依旧光明。实证检验表明，利用颠覆理论能让我们能更精确地量度哪些初创企业能够成功。随着越来越多研究者和实践者不断完善颠覆理论，并将之与其他观点结合，我们会更深入地了解企业成功创新的奥秘。（刘铮筝 | 译 安健 | 校 钮键军 | 编辑）
克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark管理学教席教授。
迈克尔·雷纳是德勤管理咨询公司董事。
劳瑞·麦克唐纳德是哈佛商学院助理教授。
以颠覆性技术引领颠覆性创新
王晓红 | 文 钮键军 | 编辑
如何摆脱竞争的同质化，是中国企业家和创业者们一直想要突破的困境。也许是出于这一原因，克里斯坦森的颠覆性创新理论在中国更受追捧，成为企业家们用来突破成长过程中瓶颈的利器。在移动互联网、工业互联网等技术应用的推动下，中国各个行业的创新风起云涌，很多成功的创新者自称实现了颠覆性创新；然而，他们对颠覆性创新这一概念的理解却是五花八门。比如有人断言“所有颠覆性创新在一开始时都是微创新”，“持续的微创新，最后就形成了颠覆性创新”等。这些都是对克里斯坦森在20年前提出的颠覆性创新概念的曲解。
何谓颠覆性创新？克里斯坦森在本期发表的最新力作《到底什么才是颠覆性创新》中再次予以了解答与回顾。颠覆性创新与颠覆性技术密切相关，若要对这一概念有更深入的理解，我们还需要追本溯源，参阅他和哈佛商学院著名教授约瑟夫·鲍尔（Joseph L. Bower）合作发表于《哈佛商业评论》1995年1/2月号的《颠覆性技术：逐浪之道》（Disruptive Technologies: Catching the Wave）一文。
这篇文章被誉为管理史上的奠基之作，荣获《哈佛商业评论》的年度最佳论文奖。文章的上半篇主要以硬盘驱动器的发展史为例，解释了颠覆性技术（也称为破坏性技术）如何创造了一个又一个新市场的过程，同时论述了“贴近市场”这一商业原则如何成为行业领先公司创新路上的绊脚石，并引入了产品的“性能轨迹”这一关键概念。
在硬盘驱动器的发展史上，每次有颠覆性技术出现时——即驱动器的直径从最初的14英寸减到8英寸、再到5.25英寸、最后是3.5英寸（截至1994年底的数据——编者注），行业领先公司都要遭受重创。而每次新的驱动器刚刚推向市场时，其储存能力比主流市场所需要的存储能力低很多。例如，8英寸驱动器的存储能力最初为20兆字节，而此时（大型计算机时代）驱动器的主流市场却需要约200兆字节的存储能力。因此，那些计算机行业的领先公司对8英寸驱动器不屑一顾，没有去积极开发这一颠覆性技术的产品。
这些颠覆性技术产品虽然储存能力小，但拥有其他一些重要特性——内置电源和体积小（8英寸驱动器），体积更小和成本低的步进马达（5.25英寸驱动器），以及坚固耐用、重量轻和能耗低（3.5英寸驱动器）。从20世纪70年代末到80年代中期，这3种驱动器的问世分别催生了小型计算机、个人计算机和笔记本电脑的新市场；而那些曾经在主流市场领先的公司遭到颠覆，这其中包括以颠覆性技术在行业内处领先地位的公司。例如，率先开发了5.25英寸的希捷科技（Seagate），在成为此规格驱动器的重要供应商并获得辉煌成功后，却忽视了3.5英寸硬驱的市场潜力。实际上，希捷科技的工程师是第二批开发出这一规格驱动器的研究人员，但由于希捷的主要客户（IBM等公司）对这种新产品不感兴趣，公司高管人员在经过评估后将该产品束之高阁。而这个决策导致已经开发出80多个产品原型的工程师离职，共同成立了康纳外围设备公司（Conner Peripherals）。最终，康纳和另一家3.5英寸硬驱先驱公司昆腾（Quantum Corporation）主导了这一市场，令希捷公司失去了个人计算机市场上硬驱供应商的霸主地位。
在这一过程中，公司内部的资源分配起到了关键作用。在服务于主流市场的公司中，管理层做出的资源分配都会“理性”地选择高端市场，而不是利润率较低、期初规模小的新兴市场。行业领先公司对留住当前主要客户所必需的技术投资很积极，它们对“贴近客户”这一商业原则的顶礼膜拜，让它们难以将资源调配到看似无足轻重的市场中，从而给颠覆者创造了机会。
文章的下半部分论述到，在面对颠覆性技术时，虽然领先公司很少能克服其规模或以往成功的束缚，以致于被新创公司超越，但这些公司可以通过以下4个方面的做法，来应对颠覆性技术的挑战。
1.确定技术是颠覆性的还是维持性的。颠覆性技术具有两大特征，一是它所提供的产品简单、易用、低价，其性能起初并不被主流客户看好；二是其性能会迅速得到改进，然后打入主流市场。有一种识别方法是研究一下公司内部对开发新技术的不同意见：由于受管理和财务激励措施的影响，在讨论一项颠覆性技术时，营销和财务部门的管理者鲜有支持的；而具有出色业绩背景的技术人员则会大力支持。这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高管应该加以探索的一项颠覆性技术。
2.认清颠覆性技术的重要性。高管人员在咨询有关颠覆性技术的战略意义时，往往要么咨询的对象不合适，要么问题错误。比如他们会向主流客户进行调查，而主流客户都希望公司能够提供最高性能的产品，因此他们的评估意见显然起不到什么参考作用。高管们需要根据所面临的颠覆性技术的情况，选择合适问题和合适对象。
3.确定颠覆性技术的最初市场。在确认了一项技术属于颠覆性技术并具有重要战略意义后，管理者必须“创建”颠覆性技术最初应用市场的信息——谁是未来的客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。他们需要以低成本的方式快速、反复测试产品和市场才能获得此类信息；与此同时，他们还可以定期与非传统信息提供者会面，如风险投资者，以掌握更多重要信息。
4.创建独立的衍生组织发展颠覆性技术，并保持衍生组织的独立性。在开发颠覆性技术时，公司需要成立独立的组织，将其设为与其他部门隔离的“科研重地”，以摆脱公司主流业务部门的压制。在颠覆性技术出现之际，一项关键做法就是在一个有利的组织环境里，对具有重要战略意义的颠覆性技术进行管理。这个有利的组织环境就是：产品订单虽少，员工却干劲十足；市场虽然尚不明确，但公司还是以较低的成本迅速冲进市场；管理费用低到即使在新兴的小规模市场上也足以实现盈利。此外，分离出去的组织不能再并入主流组织，否则会在资源分配和人员管理等方面出现严重问题。
与立足于不断改善现有产品性能的持续性创新相比，颠覆性创新更多是通过应用颠覆性技术或重新定义客户价值曲线，为客户带来新的价值，进而引发行业生态系统的巨变。实际上，无论是什么行业，只要是具有产品生命周期的公司，其技术和市场基础都不会永远存在下去。理解这一点的公司会创造出新业务以取代那些必将走向灭亡的业务，它们必须放权给那些负责颠覆性创新的人员，让他们充分实现颠覆性技术的潜力——即使这意味着最终会扼杀公司的主流业务。
王晓红是《哈佛商业评论》中文版图书编辑。
延伸阅读
要想了解更多“颠覆性创新”信息，请阅读以下书目：
《创新者的窘境》
克莱顿·克里斯坦森
《创新者的解答》
克莱顿·克里斯坦森、
迈克尔·雷纳
《创新者的思考》
大前研一
《颠覆性创新：如何改变公司，撼动行业，挑战自我？》
威廉·泰勒
《中国的商业颠覆者》
谢祖墀
