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培训讲师谈管理:沃顿教授的免费建议:惠普新任CEO的当前使命

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

329日,惠普公司董事会宣布由马克·赫德Mark V. Hurd出任新首席执行官兼总裁。这次任命中最令人关注的则是赫德相对鲜为人知的名气。赫德行事低调,他曾成功出任俄亥俄州戴顿市的NCR公司(National Cash Register)执行总裁。这与被喻为企业界明星的卡利·菲奥莉纳形成了鲜明对比。数周前菲奥莉纳刚被硅谷的技术公司惠普解职。


但在未来数周和数月内,现年48岁的赫德将成为众人瞩目的中心。与菲奥莉纳炫目的风格不同,赫德的个性可能较为低调,但沃顿的教授认为,过去五年来惠普的股价急剧下跌,菲奥莉纳任内公司文化动荡不安,他现在必须做出棘手的战略决策,这将使他在公司内广受关注。他必须要迅速采取行动,提振员工士气,并让华尔街相信公司正朝良性方向发展。而当务之急最重要的决策就是:在菲奥莉纳于20019月在一片争议声中将康柏收归旗下之后,惠普今天是否应该分拆?


许多业界观察家一开始就不看好惠普和康柏的联姻。虽然惠普作为国际品牌在合并后认可度有所上升,现金收入也大大增加,但公司仍然面临着艰巨的任务:其大量业务遭到了另外两大巨头的挤压:采取直销模式的戴尔计算机公司(Dell),它垄断着竞争激烈的低端家用电脑市场,以及高端服务器、咨询及服务业务霸主IBM公司。IBM最近将其家用电脑业务出售给中国企业联想集团,以此表明它认为家用电脑业务无法为公司带来丰厚利润。


赫德的战略选择将为公司的长期发展掌舵。管理学教授哈伯·辛格(Harbir Singh)认为,赫德站稳脚跟后可以渡过一段平静时期,但很快他就必须做出重大决策。辛格说,“我想他会有六个月的喘息时间——至少三个月,但很可能是六个月。”他还指出,赫德必须认真审视惠普的业务组合,并好好利用现有的机会,因为大家都在期待着大刀阔斧的变革……这很可能意味着出售惠普的家用电脑业务。”


赫德在上任后接受媒体采访时表示,他希望改善公司的财务状况,但并未指明是否会分拆公司。惠普非执行主席帕特里西亚·邓恩(Patricia Dunn)声明,赫德已在NCR公司工作了25年,并自2003年起出任首席执行官,惠普董事会很看重他使NCR公司起死回生的业绩。NCR是一家技术公司,其业务范围广泛,包括自动取款机和信息存储等。在这点上它与惠普十分相似,只是规模小于惠普。NCR的年收入为60亿美元,惠普则达到800亿美元。


组建高管团队


沃顿商学院领导力与变革研究中心主任、管理学教授迈克尔·尤西姆(Michael Useem)指出,赫德在任期头100天内的首要任务是组建高级管理人员队伍,接着立刻决定公司需要对结构与组织实施何种程度的大手术。他说,“菲奥莉纳离任之时董事会宣称公司的大变革不在于战略,而在于执行,但新闻报道称赫德完全可以重新考虑战略。改变战略不可能在瞬间完成,但100天后他就应该考虑战略事宜。”


此外,赫德还得考虑惠普的公司文化——这是菲奥莉纳在任时的问题区域,她与惠普的老员工产生了激烈冲突,因为这些人已经习惯了久负盛名的“惠普之道”,即重视个人与同僚的集体协作。尤西姆说,“在这点上,赫德可以借鉴郭士纳(Lou Gerstner)的经验(IBM大名鼎鼎的前任掌门人)。在花了两年时间扭转IBM的逆境后——与赫德现在惠普的任务非常相似——郭士纳发现阻碍业绩达到理想目标的是IBM封闭的文化,这种文化与扭转公司局面的重大变革措施互相抵触。于是,他开始大力重建公司文化……对赫德而言,问题在于惠普的文化是否能帮他打造出理想中的企业。”


尤西姆给赫德的第四个建议是,迅速与公司董事建立起坚实的工作关系。“董事会现在在操作实际工作,所以在未来几个月中建立起董事会的信心和信任至关重要。”


管理学教授塞特·乔哈里(Saikat Chaudhuri)也对赫德提出建议:在短期内需要解决员工和投资者这两大重要群体的忧虑。哈里说,“他必须使人相信,他能稳定局面,推动公司前进,并避免员工流失。”


赫德就任当天惠普的股价上涨了10%,这说明市场对惠普任命新掌门人持欢迎态度。但要继续推高股价,市场必须看到赫德能够采取措施提振惠普的财务业绩。“目前,投资者对他的举动拭目以待。他必须尽快向这些股东说明情况,并对公司局面进行详细审查。他必须明白如何更好地定位低成本业务,同时为高端业务注入更强的推动力。”


小罗伯特·米特戴(Robert E. Mittelstaedt Jr.)说:“惠普面临的问题很严重。在低端市场它受到戴尔的打压,在高端市场它又不及IBMIBM已成功从商品业务[家用电脑]转向服务与整合业务。其实惠普早在卢·帕拉特(Lew Platt)担任首席执行官时(90年代),就曾考虑购买普华永道的咨询业务,后终因对方要价太高而化为泡影。后来,IBM以低得多的价格赢得该桩生意,并对咨询业务与其他服务进行了成功的整合。惠普对服务业务也曾有过不错的想法,但终究未能成为现实。”米特戴曾在沃顿商学院掌管高级管理者教育,现任亚利桑那州立大学WP凯利商学院(W.P.Carey School of Business)的院长。


墨盒业务是关键


管理学与经济学教授丹尼尔·列文罗(Daniel A. Levinthal)认为,除非家用电脑业务可以显著增加赚钱的打印及影像产品的销售,否则惠普就不值得保留该业务。他指出,打印机墨盒在惠普的盈收中占据着很大的比例,同时也为公司其他工作的开展提供了大量现金。惠普以接近成本价出售家用电脑和打印机的目的是创造对打印机墨盒的需求。“在这点上,假如我是惠普,我会把家用电脑业务仅仅当成打印机业务的补充。家用电脑是照片影像的数码仓库……也是吸收墨水的海绵。”


列文罗肯定了菲奥莉纳整合康柏和惠普的努力,但他认为整合还不足以抵消收购行为本身产生的问题,因此他将整合定义为“愚蠢”的决策。“与康柏联姻节省了区区不多的开支,但从运营角度而言,却给惠普长期发展的基本定位带来了问题。”


赫德面临的另一大挑战是确保惠普令人垂涎的墨盒业务仍然保持领先地位。列文罗指出,惠普的利润在很大程度上都依赖打印机墨盒业务。因此,假如会涌现出新的打印技术,或者竞争对手开放技术,接受低成本制造商生产的墨盒,公司就将面临很大风险。“我非常担心惠普的长远发展。”


米特戴说,执意提供家用电脑、打印机和墨盒一站式购买服务是不智的选择。“惠普还在尽力维护这样的观点,即它必须象提供各类服务的传统银行一样。长期以来,银行始终认为倘若不提供全面的服务,就无法获得最多的客户。但事实上,现在的市场细分化程度很高,客户非常乐意银行将业务分拆,因此提供全面服务基本上不会增加价值。始终困扰惠普的问题是,出售打印机是否意味着也要出售家用电脑?答案当然是否定的。所以惠普必须认真思考其业务缺乏整合的问题。这将是个漫长的过程。没有显而易见的答案可循。但无论是高端、低端,抑或介于两者之间的市场,惠普都无法实现可持续发展,而它最终也必定走上IBM的发展道路,即加大服务业务的拓展力度。


终结家用电脑业务?


米特戴与辛格都认为现在是惠普脱离家用电脑业务的好时机。“我想未来90天里公司将采取重大举措,内部会通过裁员和整合提高效率。如果惠普决定关闭家用电脑业务,我也丝毫不觉得惊讶。假如要出售,也会有买家乐于收购,但还存在价格问题。”


欲与IBM比高低的惠普面临着不小的困难。“除大型公司外,IBM正在尽量满足中小企业的需求,以拓展其企业解决方案业务的范围。此举增加了惠普的压力。IBM拥有达到行业标准的基础设施产品,惠普没有——即设定性能新标准的服务器和存储产品。为促进创新和提升内部能力,惠普不得不投资对公司进行改造。


但这并非易事。“未来五年将为公司的发展定下基调。惠普的基本文化是生产创新的打印和影像产品。它的员工不同于IBM的销售咨询人员。IBM的业务主要围绕着销售和服务,并以主机起家。而主机的销售和支持都存在着复杂性,所以IBM自然需要建立相应的咨询部门和销售部门。但惠普的历史却不尽相同——其产品相对更容易被消费者使用——它也不必以相同的方式发展销售和解决方案业务。

    归根结底,除了在未来数月中的所作所为,赫德要巩固自己在惠普的管理风格,还有很长的路要走。尤西姆说:“他职业生涯中最重大的决策——在决定担任首席执行官之后——将是惠普应该执行何种战略?他是否会分拆公司?是否剥离打印与影像业务?这些决策,正如卡利决定收购康柏一样,不是成就辉煌,就是毁灭一切。在度过蜜月期后,华尔街只会冷眼旁观,而绝不会从他的利益着想。投资者也知道赫德在起跑前需要数周或数月的加速时间,但他们很快就会毫不留情地对他的决策进行掂量。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。