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企业培训案例: 谁走,谁留? —点评

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训案例

许多并购并没有创造预期的股东价值。忽视文化差异的整合方案加上构想拙劣的人力资源整合策略,是导致上述失败的常见原因之一。我时常都会对如下现象感到惊讶:在如今人才争夺战非常激烈的大背景下,并购期间对人力资本的关注竟会如此之少。

在新公司人员任用的问题上,史蒂夫•林德尔必须坚定不移地选择那些出色的管理者。尽管史蒂夫一再强调速度,但事实上他的行动已经太慢了。同时,他认为就人员选拔问题可以先做决定,日后效果不好再进行调整,这种想法显然也是不明智的。听任有才干的人离去是对公司不负责任的表现。

事实上,史蒂夫在午餐会面之前就应该准备好一份计划,这份计划至少应该包括:挽留高层骨干的策略(比如说在合并完成后向他们发放奖金等),针对新公司高层管理人员的评估和选拔程序,协调两家公司合同条款与薪酬计划的程序。尤其是在最后一方面应多费些心思,因为在这方面,欧洲与美国的做法大不相同。

史蒂夫和卡斯帕必须携手制订出一个整体计划来。在两位领导人就计划达成共识之后,史蒂夫就要进入正式评估两家公司所有高层管理人员的环节。评估过程在以下几方面将对史蒂夫很有帮助:

管理人员能力:为保证新公司有优异表现,领导团队应具备什么样的能力?尽管每个人都可能考虑过这个问题,但答案却并不清晰。评估过程的第一步,就应该明确这些能力以及与之相联系的行为指标。

客观性:史蒂夫向布鲁斯承认他对荷兰的管理人员没有什么印象,这是并购中的通病,人总是倾向于肯定自己熟知的人。对管理人员进行评估时,采用一种对双方都透明的方法非常重要;关键在于排除选拔过程中的个人偏见和情感因素,确保挑选到最优秀的人才。

公正性:克里斯蒂安并非惟一关心公正性的人,美国人也在担心:谁掌控权力?又会对自己有什么样的影响?应用客观的评估程序可以使管理人员相信,没有人在暗中操纵“牌局”。同时,这也使员工有足够的机会证明自己符合新公司对员工能力的要求。

评价基准:除非新公司打算在所有职位上都选用公司内部人员,否则,在评估过程中,就应该比照公司外面的同行来衡量内部所有的管理人员。

以我的经验来看,最好的方法就是借助外部力量进行人员评估。外部咨询人员可以为人力资源整合提供宝贵的专业知识,组织深入、系统的面试,并全方位地收集反馈信息。作为评估过程中的客观者,外部人士进行评估时,不会受到公司内部人际关系等因素的束缚。他们更有可能精确地评估候选人的能力。同时,当公司需要从外部引进新人时,外部人员也可以提供更为可取的评价标准。

可悲的是,史蒂夫晚了一步。如果早一点关注人事问题,他本来可以避免优秀员工的流失。假设史蒂夫像如今一些有远见的公司领导那样,将对高层管理人员的评估作为审慎调查(due-diligence)内容的一部分,那他现在的处境就会好得多了。不过,如果史蒂夫采用我所说的方法,他将有很多机会挽留住管理骨干并组建一支优秀的团队,这会为他成功地完成合并铺平道路。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。