人力资源的角色转型

人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是人力资源管理者自身要转型。

1. 重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

而中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分的，关注的是政策是制定和执行，造成人力资源高高在上的模式，人力资源离业务驱动力就越来越远。人力资源管理者要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

2. 人力资源部的转型

人力资源像业务部门一样运作，首先要知道自己的客户是谁?主要有以下三类：

1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、企业文化及变革管理等方面的支持;

2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此人力资源管理者 BP角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保人力资源管理者贴近业务需求的关键。

提供解决方案意味着需要同时精通业务及人力资源管理者各领域知识。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是人力资源管理者 COE。这样的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源管理者的政策、流程和方案，并为人力资源管理者 BP提供技术支持。

如果希望聚焦在战略性、咨询性的工作，就出现了人力资源管理者 SSC。这是人力资源管理者标准服务的提供者，他们负责解答经理人和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

3. 人力资源转型的价值

1)提升人力资源管理者效能：贴近业务配备人力资源管理者资源，一方面提供统一的客户服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;建立人力资源管理者专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为人力资源管理者 BP服务业务提供技术支持;2)提升人力资源管理者效率：提供标准化、流程化的服务，使主管和人力资源管理者从操作性事务中释放出来，提升人力资源管理者整体服务效率。