吉宁博士观点
案例：某集团旗下拥有二十多个事业部、几大品牌营销中心和6大职能中心。可各事业部的规模都较小，但由于各事业部及营销中心都是的独立核算，因此配置上都是麻雀虽小，五脏俱全；职能部门的人员配置也是很多芝麻点的事都会配备一个专职去完成，所以整体企业的非直接生产人员占据了多一半的企业人数。
也就是说管理费用比直接人工成本要高出很多，显然企业的组织架构出现了严重的设计不合理问题。也由于人员在配置上的不合理，人员编制的随意性和无组织计划性，人员工作不饱和、人浮于事的现象比较严重，官僚主义盛行。
这种现象就是所谓的人力资源管理成本的浪费与效率的降低。那么如何改变这种情况呢？
第一，最高领导人的充分重视与高度信任
人力资源管理者可以先逐一走访各事业部，了解人员的工作情况，对组织各部门的情况进行摸底，然后将集团组织架构进行重建与整理，并针对当前组织人员配置及人工支出费用情况进行整理。
之后，把人工成本资料提交予公司决策层，让公司老板最直观地了解企业运营人工成本。促使最高经理人重视并下令强制开展组织内部变革工作。
第二，策划组织动员大会
充分抓住各事业部总经理、企业的股东他们高度关注个人既得利益的思想意识，抓住探讨组织变革与组织效率提升对他们赢利的促进意义，让他们也积极参与及支持组织的变革。
重点针对各事业部及职能部门的人员配置情况及人员编制提出专业的分析与建议。每个部门的建议讲解完毕，再让相关部门负责人及事业部老总发表看法。
第三，整理各部门意见
要求各部门根据建议，结合部门工作开展的实际进行部门内部讨论及调整，给出部门内部调整方案。在这一步中，准备好设计好工作分析调查表及岗位说明书模板，并在会上给所有管理人员进行培训操作要求及审核方法，要求各部门一个月内通过工作分析及流程优化完成部门所有岗位的岗位说明书及修正后的部门组织编制计划及部门组织架构。
第四，评估组织架构
会上人力资源部对各部门的组织调整结果进行公布，由总经理和人力资源专家、各事业部老总进行点评。通过的部门开始着手下一阶段的人员调整及整编，未通过的部门及需阶段性调整的岗位由人力资源部暂时列出，并制订调整缓冲周期及时间。
当企业在一定的时期如3-6个月或以上连续出现人员工作不饱和的现象，这种情况下出现的人员工作不饱和及无法安排工作的情况才应确定其为冗员，否则组织永远会处于不断的调整与变革之中，无疑也给人力资源管理工作带来更大的挑战与工作增量。
此外，人力资源管理工作要紧贴切企业战略，充分和企业的战略结合起来，从战略的角度来制订企业的人力资源规划及结合企业运作实际来做好人力资源配置，这样才能更大限度地减少因配置不合理及企业战略调整所造成的人员过剩或组织配置不合理的现象发生。
