吉宁博士观点
人力资源培训管理工作不仅仅起到培训员工的作用，还有识人用人的作用。
一、 要在培训中识别人
论是公司高级管理人员还是生产一线的普通工人，都具备了起码胜任本工作岗位的知识和技能，但是是否人事相宜却是影响员工工作态度的先决条件。目前传统的人事档案仅仅记载着员工的基本文化素质和专业技能等级，每个人的实际工作能力却难以在其档案中得到书面的记载和相应的动态管理记录。再加上创造人力资源培训管理部门和其他职能管理部门的信息脱节，容易形成人力资源部门以文化高低和直线管理人员以岗位表现来确定职务晋升标准的单向片面管理局面，这是提升员工积极性的第一瓶颈。
二、 要在培训中选拔人
培训可以内部培养选拔人才。培训计划是遵循职务级别来区别内容，即高层、中层和低层三个层次，从培训针对性方面来说，比较合理。但是，这样又产生一个新的矛盾–培训的结果是往往个人专业化技能得到提升，可注重的是岗位责任的必要性而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。所以，我的建议是，根据各级岗位的工作描述和分析，培训内容可以按照三个层次界面来设立，但是允许员工依据自身需求参加更高一个级别的培训。这样一方面有利于提升多数员工的个人素质，另一方面有利于公司在注重自我培训力提升的员工中发现优秀人才。
三、 要在培训中用好人
企业用人观念从辨证的角度来看，一方面企业应该拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源;另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度，以保持人员的合理流动性和创造内部人员晋升的机会。此外，就本公司而言，从驻外员工的角度来考虑，一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的障碍，合理授权是驻外员工把握市场脉搏的有效手段;从公司内部经理人的角度来考虑，合理的监督机制又必须强调跨部门、跨职能的集约形式，以此来监督控制驻外员工的各项行为。不同的部门职能要求，需要具备不同气质特征的人员来担任角色。
四、 在培训中培育人
该公司现有5个独立运行的职能培训部门，根据本职能部门的需求而独自开展相应的知识技能培训，并且也采用请进来、走出去的内训和外训相结合的途径来丰富培训形式，表面上来说应该可以满足全体员工的知识技能需求。但是，从目前的整体效果来看，为数不少的员工培训兴趣不浓甚至是因被动培训而产生应付和抗拒心理，这样既浪费了公司的培训资源又耽误了公司的正常生产。
