吉宁博士观点
组织中的每个人是否都能正确描述战略？组织是否采用了最佳考核指标来确保能够按照战略要求调配资源？组织了解客户的盈利性并能预测他们的利润率吗？是否有预测结果不够准确的情况？组织有足够能力应用先进的分析方法吗？所有组织都会存在一些不愿公开讨论或者可能根本没有意识到的问题，首先是高管人员未能充分、成功地实施其战略，因此感到失望和沮丧；其次是组织无法足够准确地了解其产品、服务和客户的盈利性；再次是组织需要更频繁地更新各种预测和计划，但很少有组织具备熟练的总体预测和预测分析技能。
出现战略实施问题，很大程度上是因为高管人员未能以清晰易懂的方式传递其战略意图，他们也没有合适的绩效指标来监控战略实施进展。不清楚产品和客户的盈利性，原因在于使用了薄弱、不完善的管理会计方法。预测方面存在的问题，在于没有使用递进预测的方法，也没有利用能提高预测准确度的有用数据。在美国，一些曾经辉煌的公司，譬如百视达（Blockbuster）、柯达公司（Kodak）等，已经破产或不复存在，难以解决上述问题就是主因。
许多组织会过高评价其绩效管理方法和辅助软件系统的质量，甚至很多高管会自豪地夸耀它们。但通过匿名调查的结果显示，中层管理者则会坦诚选择“需要许多改进”这个答案。
如何成为优异系统
企业绩效管理和公司绩效管理（EPM/CPM）不只是一个系统或一个过程，而是多种管理方法的融会贯通。EPM/CPM也不只是一份使用许多记分卡和刻度盘的财务总监计划，其涵义要广泛得多。优异的EPM/CPM系统能够完美地融合使用各种管理方法，同时还结合运用各种分析方法，包括细分、聚类、回归、相关分析等。高管层要培育、探索、试验从错误中吸取经验和变革的文化；要建立量化分析的文化；领导者需要获得全体员工的支持。培训和教育是遵守这些原则的有效途径，而获得专业资格认证是管理者越来越流行的做法。
我把各种EPM/CPM方法比作交响乐团里的各种乐器。乐队的指挥者不会举起手中的指挥棒，向乐队的弦乐器组、木管乐器组、打击乐器组和铜管乐器组说：“现在大家演奏！”他要做的是引导和协调交响乐节奏与音调的起伏变化。EPM/CPM 的“乐器组”主要有6类：
1.战略规划与实施──适合使用战略地图及其相关的平衡记分卡。战略地图和平衡记分卡一起用来指引组织完成自己的使命、愿景和战略。高管人员要回答“我们要去哪里?”的问题，指明战略方向。正确定义关键绩效指标（KPI）并确定要实现的目标指标，然后就可以根据高管所制定的战略，调整员工的优先事务、措施、方案和流程。
平衡记分卡与仪表盘的区别在于，记分卡的表盘是由管理团队在战略地图中确定的，且关键绩效指标之间存在因果关系；而仪表盘呈现的是运营绩效指标。实施关键绩效指标的目的在于监测战略目标进程，保证员工的行为和工作重心与管理团队制定的战略进度一致。
2.成本可见性和驱动性──商业公司需要对产品、标准服务、渠道和客户进行盈利性分析，公共组织需要了解其使用各种流程和资源的工作开支。作业成本核算法（ABC）是基本的方法，其根据业务动因和成本动因，对因果关系进行建模，采用渐进式管理会计而非传统管理会计进行核算。
通常人们会误认为，构建一套渐进的成本核算制度是一项艰巨且漫长的任务，需要员工填写考勤表、完成源信息系统的大批整合工作。但是，通过迭代重新建模进行的快速原型设计是目前公认的、行之有效的执行方法，这个方法能让6名不同职能部门的员工在短短两天时间内完成首个作业成本分析法模型的初步设计，他们能迅速确定高水准活动、确定产品及客户类别并估计成本动因数量。设计ABC模型的目的是为了使大家对成本核算方法有所了解，并开始思考在下一个成本精确性更高的迭代模型完成后，如何使用这些信息。需要牢记的是，管理会计用于内部支持，而外部财务会计则用于监管机构和投资界。
3.客户情报──运用强大的营销和销售渠道来挽留、发展、争取及赢得可获利的客户。这些工具通常被称作客户关系管理（CRM）。但CRM数据仅是基础，需要利用软件分析数据，制定并采取相应措施，能够从客户那里获得更多的利润。
为确定客户盈利水平，必须将上述的渐进式管理会计系统扩展至总产品毛利率线以下。分销、销售、市场营销和客户服务等“服务成本”同样采用作业成本分析法。“服务成本”来自客户而非产品。这些措施相互关联，因为高额维护型客户（如要求特殊服务及改变日程安排）会使销售利润减少。销售和市场人员的思维必须发生转变，不能只专注于增加市场份额和销量，而要关注可获利的销售额。
4.预测、规划和预测分析──挖掘数据就是“通过后视镜”来考察历史数据，而EPM/CPM专注于通过“挡风玻璃”来预测、精确预测，减少不确定性。对未来产品品种和数量的预测均为核心的独立变量，与诸多因变量相互关联，未来劳动力人数及消费水平等都属于因变量。CFO应该越来越关注基于驱动因素的预算及基于作业成本分析法的滚动财务预测，滚动预测可以减少未来的不确定性，并增加采取相应措施的信心。
5.企业风险管理（ERM）──这类方法不容忽视。当其他方法“用力猛踩油门踏板”时，ERM方法可以起到“刹车”的作用。风险缓解计划和安全保障措施都需要一定的开支从而减少了利润，但同时也能控制高管团队喜欢用资产支付给自己更多报酬奖金的做法。EPM/CPM方法的目的是为了让机构运营得更好、更快、更省钱、更明智，多种方法结合使用，组织就会变得更安全。
6.流程改进──这类方法适合采用精益管理和六西格玛质量计划。其目的是要消除浪费并精简流程，从而缩短生产周期，这类方法能够提高生产力和效率。
显然，持续改进对任何组织都是绝对必要的。然而，即使流程有效，但由于员工未遵循战略指引，也会导致实施效果很差。因此，理想情况下，应完美融合使用各类EPM/CPM方法。综合运用这6类最重要的方法并结合使用各种分析工具，组织才有希望脱颖而出。
如何打破实施障碍
让组织采用EPM/CPM方法帮助管理者和员工更好地决策需要耗费很多时间，这让人感到沮丧。各种EPM/CPM方法及其辅助软件技术，例如商业情报、分析方法和平衡记分卡的确能够提升组织迅速准确决策的能力。但为何组织在采用EPM/CPM方法时仍然犹豫不定？
大多数组织错误地认为，应用EPM/CPM方法意味着90%的数学工作和10%的组织管理变更与员工行为改变。实际情况正好是反过来的──只有5%是数学工作，而95%取决于人。
事后来看，我们意识到过去阻碍EPM/CPM应用的障碍其实都可轻松消除，如数据源不同或“脏”数据等可通过提取、转换和加载（ETL）的软件解决，分析模型的设计缺陷可以通过咨询经验丰富的顾问或参加优秀的培训课程轻松解决。其他障碍诸如EPM/CPM技术过于复杂，或试点项目的初始故障等都是可以解决的，并不会影响进程。
那么，组织不愿采用EPM/CPM方法的真正障碍在哪里？这些障碍实际上来自社会、习惯和文化之中，包括人们天抵制变革；害怕知道或者害怕别人知道真相；不愿共享数据或信息等等。人们天生喜欢安于现状，千万不要低估人们抵制变革的力量。然而，在努力打破习惯障碍，实施EPM/CPM方法的过程中会遇到的一个问题是，管理者几乎都没有组织变更管理方面的培训或经验。管理者需要的是进一步学习，成为像社会学家或心理学家那样的人，因为如何改变人们的态度是一个重大挑战。
如何消除文化障碍？首先得承认现状，所有企业都在为重视健康发展还是理智发展而苦恼。大多数企业过分强调理智发展，他们雇用MBA和管理顾问，企图从数量上获得好的管理风格。这种企业忽略了健康发展的重要性——那就是确保高涨的员工士气和较低的人员流失率。要获得健康发展，还应确保管理人员和员工能准确理解领导层的战略意图和方向。健康发展能够增强员工的认同感和忠诚度。我们要分析的不仅仅是数字、刻度盘、滑轮或杠杆，人的因素更为重要。
在开始应用或扩大使用EPM/CPM方法时，我认为组织需要制订两份计划：实施计划和交流计划，交流计划要重要得多。推动他人的变革是可以做到的，这需要有强大的动力去提升组织绩效，并为别人提供洞察力和远见，使他们能够更好地做出决策。
企业财务总监经常将财务规划和分析（FP&A）当作EPM/CPM的同义词，我觉得最好还是将FP&A看作EPM/CPM的子集。虽然优化成本管理和改进流程是组织崇高的目标，但不可能无休止地降低成本去实现长期繁荣。需要注意的是，EPM/CPM不仅是财务总监的事情，而且应该整合组织内的全部职能，包括营销、作业、销售和战略。（李剑/编辑）
加里·柯金斯是美国管理会计师协会（IMA）常驻高管兼特聘专家，Analytics-Based Performance Management 咨询公司创始人。
