吉宁博士观点
阿蒙德（重庆）合资企业第二季度的董事会正在召开，上午茶歇时间，作为董事之一的刘佩金在会议室外一筹莫展，陷入了深深的烦恼之中。
刘佩金是阿蒙德化工公司的中国区总裁，他从事的是个危险行业，化工产品易燃、易爆、易中毒，稍有不慎，就会酿成大祸。因此，当德国化工巨头阿蒙德公司1998年来到中国，原来在国企化工企业工作的刘佩金兴奋异常地加入了这家外企。拥有百年历史的阿蒙德公司不仅拥有世界一流的生产技术，同时也拥有世界一流的安全生产标准和流程体系，这两者都是中国的化工行业所急需的。
10多年过去了，如今的阿蒙德在中国拥有两家合资企业。在第一家合资企业中，阿蒙德的股权为70%，拥有绝对的控股权，各种与生产和安全有关的流程和制度都能够很顺利地执行。但是在第二家合资企业——阿蒙德重庆公司中，外方与中方的股权比例为51%与49%，中方董事非常活跃，对外方的一些做法时常提出质疑和反对。
比如，在工厂一期项目引进生产设备和选用生产工艺时，中方认为只要符合中国的国家标准就可以了，外方则要参考德国的国家标准，在两者不一致的情况下，坚持采用更高的德国标准，由此使得生产设备和车间建造方面的投入巨大。中方股东认为既然有国家规定在那儿摆着，就照国家规定做好了，何必多花冤枉钱。
关于商业道德方面的分歧更导致双方很不愉快。按照阿蒙德全球的规定，在销售过程中，给客户送礼不能超过三百块，坚决不能给客户回扣。在中方的销售看来，这样做生意在中国可谓“难于上青天”。长期以来，送礼，在中国不算违法；回扣，在中国也几乎是一种惯例。
考验终于来了，第二季度即将结束，合资企业的销售目标只完成了60%，此时销售部遇到一个3,000万的大单，对方是一家国营企业的采购经理，通过经销商，坚持要拿1%的回扣。这样一笔大订单，如果拿到手，那上半年的销售指标就顺利完成了。面对这样一个巨大诱惑，中方派来主管销售的副总经理要求财务总监特批，而外方派来的财务总监坚决不同意。于是，中方股东再也忍不下去，在随后召开的董事会上发难了。
中方董事长尖锐地指出：“当初我们把自己最好的技术人员、销售人员、管理人员和优秀的一线工人都派到合资企业里。可现在倒好，合资之后的销售业绩还不如合资之前！早知如此，我们还搞什么合资呢？销售业绩不强，管理费用和成本却高得惊人！我怀疑，这是一种变相的国有资产流失的现象。我们要求由我们派人来担任财务总监，以更好地控制合资企业的成本。”
听到“国有资产流失”这个大帽子，总部来的副董事长舒尔曼非常不安，急忙建议短时休会。会议室外，他询问中国区总裁刘佩金，是否应当对这一重要的中方伙伴做出一些妥协？而刘佩金则在思索，目前在中国成立的两家合资企业还只是开始，今后阿蒙德还准备在中国收购更多的业务，成立更多的合资企业。假如从一开始，阿蒙德这些标准化、全球化的流程和制度就不能在合资企业中落地生根，那么今后等中国区的大家庭进一步扩大了，要想实现协同增效和统一管理就更难了。
刘佩金到底该怎么办？四位管理专家陆残星、王嘉陵、徐水波、张天兵给出了各自的建议。
。”
陆残星
圣莱特化工（上海）有限公司董事总经理。
阿蒙德重庆公司的状况，是许多外商投资合资企业在中国的发展——特别是早期阶段——所走过的共同历程。犹如一桩跨国姻缘在初期会遇到很多困难一样：双方说着不同的语言，思维中带着不同的文化烙印，还有着不同的生活习惯。你看他用刀叉吃饭，觉得麻烦；他看你用筷子夹食物，总觉得怪异！在恋爱阶段吸引彼此的不同文化，进入婚姻后成了文化冲突！当初双方走到一起，一定有让彼此碰出感情火花的共同点。但是，在一起时间久了，各自就会暴露出秉性。中外合资企业也是如此。建立之后，在日复一日的运作中，双方都会不自觉地回归各自习惯的运作方式中。文化冲突在所难免！
在我看来，这里面存在两个问题：首先是缺乏有效的沟通机制，带来信任危机。
阿蒙德在其重庆的合资企业中举办的法律培训，就自认为这是理所当然的事。公司事先根本没有与中方合议，就按照阿蒙德全球的统一要求展开了，而且所有的“法律内容”是密密麻麻的英文，似有唯我独尊之嫌，给合资企业中方员工一个“摆谱”的不良印象。因此当外方把真正“最好”的安全理念带进合资企业时，其效果就已经大打折扣了。因为你没能用中方员工能够理解的方式去做有效的沟通，第一次法律培训讲“送礼的规定”的时候，大家就把这当作笑话；第二次讲“反贿赂条款”居然还是英文。简而言之，你没能有效说服他们，是外方自己没能成功！在另一边，中方的沟通方式也有着其明显的中国特色：旗帜鲜明！在董事会上首先发难，用“国有资产流失”、“财务状况不佳”等理由“将”对方“军”，使得双方一下进入沟通的死角，会议开不下去了。要不是外方舒尔曼借着休息给自己下了一个台阶，差点就成了一场针锋相对的“阶级斗争”。这里最主要的问题是双方缺乏良好有效的沟通渠道，对彼此的文化了解不够，从而没有建立互信的基础。
在实践中，点对点的预先沟通比正式场合的交流往往有其不可替代的效果，尤其是当双方的认知距离相差较大时。双方董事长可就相关的难题首先进行非正式的沟通，让彼此充分了解对方“为什么希望这样做，文化背景上的差异是什么”，并就原则性的问题、不能逾越的底线先达成共识。而后可以将有关非原则性的问题，或是技术操作层面上的问题，在会上广泛征求意见，寻求最佳的解决方案。譬如，外方应该尽可能地列出为什么在安全上采用高标准的理由，并讲出此举对于社会和企业长期发展的好处（阿蒙德在全球各地的成功经验以及相关的教训实例），用事实和数据来成功说服合作伙伴。在回扣的问题上，外方应该坚持原则，但要了解所谓的“回扣”究竟是真正的索贿，还是一种商业上的讨价还价策略。如果合资公司能够通过有效的机制来合理引导，举行一些交流活动，让这样的大客户更好地了解市场发展、产品应用趋势甚至安全环保理念，这才不失为是一种有效的加深了解，给客户增加服务附加值的沟通方式，而不要死板地一概用“不符合商业道德”加以拒绝。所谓道德，即是“道”（规章制度和法律）和“德”（行事者的素质）的统一。将商业活动中哪些“可做”，哪些“不可做”，根据不同的国情，在法律许可的底线上，用制度明确规定下来，实践中就可以做到恪守商业道德。中方应该让外方充分了解我们的环境，同时学习外方的“为什么能够做到”的实践经验，共同找到既守法又能适合目前商业环境的实践方法。商业贿赂是一种犯法。事实上，任何违犯法律的行为都不可能长久，并最终会付出加倍的代价。不能因为一两次短期利益，而破坏企业长期发展的前程。
再比如，合资企业中财务和人事由谁派驻，应该由合资章程来规范。一旦双方签订了章程由外方派驻，就应该遵守。这也是中方通过合资的形式学习跨国企业先进的运作管理方式的最初目的。高工资是这个岗位的要求和职责的体现，与“国有资产流失”毫不相干。安全标准更是如此。高标准的安全规程，不仅仅体现在相对高成本的废物处理上，它更是用实际行动向全体员工传达“安全第一”（这一化工企业立本之基石）的重要理念！它比我们喊上一千遍口号要有用一万倍！这些跨国企业深谙这样的道理：在安全方面的付出一定会给企业带来回报。时间愈长回报愈高！这正是我们中方的管理者应该转变思想，好好学习和加以提高的地方。
其次，文化差异可以通过有效的“桥梁”来跨越。
阿蒙德中国区总裁刘佩金正是合资企业中外双方连结的桥梁。舒尔曼不了解中方情有可原，况且他已深谙沟通技巧，知道要搞好关系，必须“做出一些让步”。而刘佩金是个中国人，在中国的外资企业有多达数十年的工作经历。他应该知道双方的文化差异在哪里；双方可以取长补短的地方在哪里；什么是最有效的、可被彼此接受的沟通方式。作为一个在外资职场打拼了这么多年的职业经理人，他不应该“陷入茫然”，而应该站出来，勇于担负起沟通的职责。他对阿蒙德公司已有了充分的了解，现在应该与重庆中方多作沟通，倾听他们的想法，理解他们的困难，同时利用自己同根文化的优势，因势利导，在不同的场合同中方人员讲解和导入像阿蒙德这样全球化企业管理的理念和好处，从而帮助合资企业建立与阿蒙德全球相承，又兼顾合资企业实际情况的企业文化。刘佩金还应利用自己已经获得阿蒙德总部信任的优势，及时将了解到的有关中方的诉求，实事求是地传达给外方，以求得双方间最大的理解和信任。我想这也是阿蒙德聘他做中国区总裁的重要原因。
在现实中，有许多的职业经理人扮演的只是外方代言人的角色，甚至显示出某种优越感，结果将自己逼入“里外不是人”的两难境地。
刘佩金没有别的答案。他能做的就是以诚恳的态度晓之以理、谆谆引导。首先善意提醒并阐明双方当初为什么要合作的宗旨，指出这是合资企业存在的根本；接着强调遵守基本的法则，实行高标准的流程以及环保安全准则是经营百年老店的基础；然后说明阿蒙德为什么可以通过其领先的技术和产品品质来确保它以及合作伙伴的竞争优势；同时因势利导，对具体某个问题充分讨论，听取不同意见，在遵守上述原则的基础上，找出一个最合理的解决方案。
合资就意味着变革。变革对所有与之相关的人来说是一个惊喜伴随着痛苦的过程。改变一个企业的文化，如同改变一个人的固有生活方式一样。一桩美满婚姻是双方相互认同、依存的结果。你可以通过摧毁一切、重建一个新秩序来实现，但这可能只有50％的成功率，另外50％的结果只能是分道扬镳。你也可以通过正确的引导，良好的沟通，并让时间来改变一切。这取决于最高领导层的智慧、对事态的了解和把握，以及勇气和信心。
到底如何是好呢？刘佩金此刻应该胸有成竹走向前台……
王嘉陵（Caroline Wang）
香港科技大学商学院兼职教授，IBM公司前副总裁，《决策思维》（东方出版社，2009年1月）的作者。
我在跨国公司工作了30年，做过咨询顾问，现任2家中外合资企业的董事。此外，我也在教“跨文化的管理”与“企业决策与领导”等课程。因此，从我的经验看这个案例，中外合资企业一定要解决两个问题。
第一点，在多元化（diver-sified）环境之下，我们不要跳入一个常见的陷阱——做简单的“是非”判断。这个多元化的内涵有很多层面，可能是文化的差异，也可能是价值观、宗教背景的差异，或者性别和语言的差异。在多元化的环境下，我们必须提醒自己不要跳入一个陷阱中，这就是做“是非题”的陷阱。也就是说，我们不要简单地做判断：谁是好的，谁是坏的；谁是对的，谁是错的。如果我们把一个多元化、多选项的题目当成了简单的是非选择题，就无解了。多元化情境也是一个多维度的问题，就好比钻石，它有很多维度，是立体的，你就不能把它当作一个平面问题来解决。
我们要做的是创造一个Best of breed（最好的品种）——即从多角度来看事情，结合各个维度最好的东西——从价值观的维度，从财务的维度，从法律的维度——找出最优化的立体方案。
这并不意味着妥协，因为一讲妥协，就好像是要降低标准。我们并不想指责哪个人或哪一方做事情是对还是错，而只是说他们看事情的角度和眼光不一样。这有点像鸡同鸭讲。到底是鸡对还是鸭对？其实站在各自角度上，鸡和鸭都是对的，就像案例中的外方一再强调企业价值观的问题，在中方看来就是实际不实际的问题。
我们只有先了解对方，然后才有可能被对方了解（seek to understand, then to be understood）。合资公司中出现的很多问题，往往是沟通不力所导致的。当双方都还不知道对方最终要的是什么的时候，一下子跳到简单的“是非题”，矛盾就被激化了。因为是非题的答案只有两个——要么“是”，要么“非”，这时我们的精力都聚焦在唯一的答案上，而不是寻求我们共同的目标。其实，帮助我们实现共同目标的方案有很多，不只有一个。人的脑力是无穷的，只要我们肯花精力和时间去寻找多种方案，总会想出两全其美的方法。
我在商学院教“决策”这门课。当你只有一个方案时，就不要做选择，而要去创造更多的方案。No choice , no decision（没有选择，就不要决策）。难道去罗马只有一条路可走吗？我不相信。只有中方和外方不纠缠在唯一的选项上，而是一起集思广益，才算把力气用对了方向！
第二点，在合资企业中，讨论共同目标的时机很重要。我认为，在考虑成立合资企业之初，就必须讨论共同目标、愿景、使命、价值观、原则这些维度，而不是等到矛盾产生之时再讨论。我参加过几个合资企业的谈判，大家最后都容易落入只有两个维度的讨论，一个是财务问题，另一个就是法律问题，比如，你出资多少，我出资多少，将来利润怎么分等等。
但是合资企业需要面对的挑战是多维度的，犹如一个婚姻，有很多方面需要考虑。绝不仅仅是财务和法律。其中最重要的一个维度就是shared goal（共同目标）。合资企业是一个团队，而一个团队要合作成功的话， 需要两个前提条件。一是共同目标，道不同不相为谋，没有共同目标和原则, 大家最后走不到一起。有了这个前提，才可以去谈财务和法律。另一个是相互依赖。如果我不靠你，你不靠我，我们为什么要绑在一起呢？中方有进入市场的途径，外方有技术，他们双方是相互依赖的，而不是相互竞争的，他们的战场是在外部市场上，而不是在内部彼此之间。
回到案例中，关于如何处理订单回扣，我们同样也不能去做简单的假设，在中国市场环境里就一定要给回扣才能拿到订单，或者按外国人的方式就一定拿不到订单。事实上，这又是一个简单的是非题。
我们能不能做到又正直诚信，同时又能把产品和服务差异化，使对方非要你的产品不可？我想，只要愿意朝这个方向努力，就一定能找到两全其美的方法。
此外，我认为，贿赂与敲诈不同，贿赂是主动给的一种方式。而案例中的客户要求回扣，这是一种敲诈，性质是不一样的。假如一个公司能够在社会中建立一种声誉，让人家知道你们绝不会干这种事情，那么这种事就不会找到你。所以，从合资公司成立一开始，就要从小的事情上坚持原则，建立自己这方面的声誉。这样能保护自己，使别人不来敲诈你。
人的脑力是无限的，区别在于orientation（导向）和聚焦，你到底把精力指向和聚焦在哪个方面？这是领导一个团队时必须思考的两点。你要把团队引向哪里？你要你的团队聚焦在什么事上？要知道，贿赂也不是件简单的事儿——你得找对人，还要想出让对方欣然接受的方式。如果你的团队把聪明才智都用到这方面，就属于歪门邪道，这是饮鸩止渴，最后会没完没了，这个人满足了，另一个人又来了，你能满足所有人的欲望吗？最后你得罪的人比你讨好的人还要多.
所以，我认为，在考虑建立合资企业之初，一定要谈好共同的目标是什么，原则、愿景、使命和价值观是什么，怎样用最好的方法，在中国这样一个还不够规范的市场上，树立我们的品牌和公司声誉，如何做到可持续经营，如何把精力放在创造价值上，在产品和服务上创造差异化，而不是放在旁门左道上。如果合资公司成立了，大家就是一家人了， 既然是一家人，就可以坐在一起敞开心扉，把话说透了：我们是要长期成功呢，还是要短期利润？我们的底线是什么？有没有最优化选择？我相信，大家是一个阵线的，一定能达成共识。
